Feedback-Gesprächen mit Mitarbeitern – Bernd Geropp

Dr. Bernd Geropp ist Trainer und Coach für Führungskräfte und Unternehmer aus Aachen. Nach seinem Studium in Elektrotechnik in Aachen hat er promoviert und mit einem Kollegen ein Startup-Unternehmen gegründet.

Bernd Geropp

Danach war er neun Jahre Geschäftsführer und ist heute wieder selbständiger Berater für den Bereich „Mitarbeiterführung“ in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Seine wertvollen Tipps zum Mitarbeitergespräch sind absolut empfehlenswert für alle Führungskräfte.

Hier das Transskript des gesamten Interviews und vorab die im Interview erwähnten Links:

Links:

Führung auf den Punkt gebracht
Online-LeadershipPlatform
1password
Time Timer
Transkriptionsspezialist

Falls Ihr Fragen an Bernd habt, könnt Ihr ihn unter info@berndgeropp.de kontaktieren.

Interview:

(LB = Lars Bobach, BG: = Bernd Geropp)

LB: Herzlich willkommen beim Podcast “Produktiv in digitalen Zeiten”. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich sitze hier zusammen mit Dr. Bernd Geropp. Hallo Bernd.

BG: Hallo Lars.

LB: Schön, dass Du da bist! Dr. Bernd Geropp ist Trainer und Coach für Führungskräfte und Unternehmer aus Aachen, hat eine sehr interessante Vergangenheit. Wir haben eben auch ein paar Parallelen festgestellt, wir haben beide in Aachen studiert, sogar relativ zur selben Zeit, ganz witzig. Bernd, erzähl uns mal ein bisschen, was Du so machst, was Du gemacht hast und vielleicht auch ein bisschen privat, was Du so treibst und was Dich antreibt.

BG: Wir beide haben zusammen Elektrotechnik studiert in Aachen und ich habe danach promoviert und da einen Kollegen kennengelernt, mit dem ich danach so ein typisches Hightech-Startup gegründet habe. Das hatten wir dann etwa fünf Jahre, das haben wir dann verkauft an einen großen Konzern. Dann war ich neun Jahre lang in einem großen Maschinenbau-Konzern weltweit unterwegs, hatte 350 Mitarbeiter. Und nach neun Jahren, wenn man mal selbstständig gewesen ist, ist das so schwierig, dass ich dann gesagt habe, das macht mir keinen Spaß mehr. Dann habe ich mich Ende 2009 wieder selbständig gemacht. Diesmal wirklich, weil ich über die Jahre viel gelernt habe im Bereich Mitarbeiterführung. Ich bin Geschäftsführer-Coach für kleine und mittelständische Unternehmen und mein Hauptthema ist Mitarbeiterführung.

LB: Genau darüber wollen wir heute auch sprechen. Kurze Frage, war das die Firma, für die Du gearbeitet hast, die dein Unternehmen, Dein Startup dann gekauft hat?

BG: Ja, richtig. Wir hatten 20 Mitarbeiter, waren im Bereich Überwachungssysteme für große Anlagen und dieser Maschinenbauer brauchte diesen Bereich für sein Servicegeschäft und der Kollege und ich, wir haben gemeinsam das Servicegeschäft für das Unternehmen aufgebaut.

LB: Wie bist du denn jetzt in Deiner Selbstständigkeit auf das Thema Mitarbeiterführung gekommen. Warum genau das und nicht irgendein anderes Führungsteam?

BG: Erstmal habe ich die Sachen selber mitbekommen, als wir ein Startup hatten, wie schwierig das sein kann, wenn Du bisher der Fachexperte bist und dir dann ein Unternehmen aufbaust und dann auch Mitarbeiter hast, die Du führen musst. Nachher dann, in dem großen Konzern, war Mitarbeiterführung, Teams führen, sowieso die große Sache. Wenn Du das Servicegeschäft für so ein Unternehmen aufbaust, ist der Service immer so ein bisschen außen vor.

Vertrieb ist viel wichtiger und da musst du Teams weltweit aufbauen. Wir hatten damals fast in jeder Landesgesellschaft Leute aufgebaut, die natürlich ganz unterschiedliche Kulturen haben. Da die Teams zusammenzuschweißen, das war Herausforderung, hat mir aber viel Spaß gemacht.

Am Anfang habe ich einiges an Fehlern gemacht, habe aber mit der Zeit gemerkt, worauf es wirklich ankommt. Da habe ich dann gemerkt, das liegt mir und deswegen kann ich das heute gut weitergeben, wie sowas funktioniert, weil ich es selbst durchgemacht habe und da auch selbst Fehler gemacht habe und daraus gelernt habe.

LB: Okay, jetzt bist du ja hauptsächlich im deutschen Mittelstand unterwegs. Genau im Prinzip meine Zielgruppe: Kleine, mittelständische Unternehmen und kleine und mittelständische Unternehmer. Was würdest Du denn sagen, wie sieht es denn mit Mitarbeiterführung zurzeit da überhaupt aus?

BG: Ich würde es als sehr heterogen bezeichnen. Gerade die kleinen Unternehmen, da hängt es, was ein Vorteil wie auch ein Nachteil sein kann, da hängt es natürlich noch extrem von dem Unternehmer ab, der das Unternehmen leitet, der meist dann auch der Geschäftsführer ist. In welcher Entwicklungsstufe ist der? Wie führt er Mitarbeiter? Danach richtet sich alles in dem Unternehmen.

Ein großes Problem, was viele dort haben, sind eigentlich diese Wachstumshürden. Am Anfang bist Du der Inhaber, aber arbeitest noch mit und jetzt musst Du den Schritt machen vom Experten, der Du bist, dass Du wirklich lernst, zu delegieren, die Sachen abzugeben an Deine Mitarbeiter, dass Du also eher managst und führst. Aber nicht mehr selbst Deine Facharbeiten machst.

Als Beispiel: Ein typischer Entwickler, der Software entwickelt, der hat natürlich Spaß daran, der macht das auch richtig gut. Dann macht er sich selbstständig, hat irgendwann zwei, drei, fünf Mitarbeiter und jetzt wird es langsam Zeit, dass er nicht mehr selber programmiert, sondern, dass er nur noch die Aufgaben delegiert und sich um die Entwicklung des Unternehmens, um Kunden und um was weiß ich nicht alles kümmert, aber bitteschön nicht mehr selber programmiert. Das ist so diese erste Wachstumshürde.

Wenn das Unternehmen dann größer wird, dann knallt dieser Unternehmer in der Regel in die zweite Wachstumshürde. Das ist nämlich dann, wenn er seine Organisation verändert, wenn er sieben, acht, zehn Mitarbeiter hat, 12, 15 und irgendwann ist ihm alles viel zu viel, die alle zu führen. Also baut er eine Zwischenstufe ein, in dieser Zwischenstufe braucht er dann eigene Manager, also Gruppenleiter. Hier, unsere Entwicklung, du bist doch mein bester Entwickler, du wirst jetzt Entwicklungsleiter. Dann sagt der Entwicklungsleiter: “Ich weiß gar nicht, wie das geht. Mitarbeiter führen? Ich bin gut hier.” Und ihm wird geantwortet: „Das lernst Du, habe ich auch gelernt.“

Diese Mentalität, Du kannst es Dir vorstellen, was dann passiert. Da passiert einiges an Schwierigkeiten und Fehlern, was ganz normal ist, weil “Führung” haben die meisten nicht gelernt. Da komme ich dann mit meinen Angeboten rein, ob das jetzt meine Workshops sind, ich verbinde die meistens mit online, meiner Leadership-Plattform, das ist eigentlich so mein Fokus, wo ist unterwegs bin.

LB: Okay, also, diese Wachstumsschritte sind natürlich klar, da werden viele Fehler gemacht. Aber, was würdest Du denn sagen, ist der eine größte Fehler, der in kleinen und mittelständischen Unternehmen bei der Mitarbeiterführung gemacht wird. Was, aus deiner Erfahrung heraus?

BG: Ich glaube nicht, dass es diesen einen größten Fehler gibt. Also, ich sehe drei Schwierigkeiten, die die Leute haben. Wobei, ich muss vorher schicken, die Leute, die auf mich zukommen, kommen auf mich zu, weil sie mich meistens schon kennen. Ähnlich wie bei Dir durch den Podcast, durch den Blog oder sonst was. Das heißt, ich habe eine begrenzte Sicht auf dieses Klientel, nämlich solche, die sich schon mal mit mir beschäftigt haben. Sie haben gesagt, der passt, der erzählt das vernünftig und kommen dann auf mich zu. Die Leute, die sich mich anhören und sagen, der geht ja gar nicht, was erzählt denn der für einen Schrott, die kommen gar nicht auf mich zu.

Das heißt, ich kann nur über die sprechen, mit denen ich zutun habe und das ist nur ein bestimmter Bereich, bestimmte Leute. Und bei denen, würde ich sagen, sind‘s drei größte Fehler.

Das erste ist, dass sie Schwierigkeiten haben mit den Zielen und der Vision, das heißt entweder sie haben die Vision nicht mehr, die sie hatten, wenn es Unternehmer sind, die angefangen haben mit ihrem Unternehmen und irgendwie ist das nicht mehr da. Die wissen jetzt nicht mehr genau, wo soll es hingehen? Sie haben unklare Ziele und diese Unklarheit kommunizieren die natürlich auch unbewusst an ihre Mitarbeiter.

Die zweite Sache ist, dass viele nicht das Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, das heißt, sie delegieren dann nicht richtig. Das geht hin bis zum Mirco-Management. Das ist nicht böse gemeint von den Leuten, sondern, es ist einfach der Schwierigkeit geschuldet, dass sie sagen, meine Mitarbeiter können das nicht so wie ich.

Und die dritte Sache, die korreliert damit, das ist zu wenig Unterstützung für die Mitarbeiter in deren Weiterentwicklung, damit sie sich dahin entwickeln können.

Das sind, glaube ich, so die drei größten Probleme, bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, wenn es um Mitarbeiterführung geht.

LB: Super, also, diese Vision und das „Ziele vorgeben“ und „Ziele teilen“, seine eigenen Ziele auch mit dem Mitarbeiter teilen, das kann ich nur unterstreichen. Das ist wahnsinnig wichtig. Ich habe mal, ich weiß gar nicht, wo ich das gelesen habe, einen guten Spruch dazu: Wenn ein Maurer seine Mauer mauert und nicht weiß, woran er mauert, nämlich vielleicht an der größten Kathedrale der Welt, dann ist er auch nicht motiviert. Aber wenn du ihm sagst, du arbeitest an der größten Kathedrale der Welt, dann geht er mit einem ganz anderen Drive an die Arbeit. Ist ja irgendwo klar. Fand ich immer ein ganz, ganz nettes Beispiel. Ich wollte heute so ein bisschen auch eingehen auf die Feedback-Gespräche mit Mitarbeitern, weil, dass ist aus meiner Sicht oder was ich so vom Gefühl her habe, das wird sehr stiefmütterlich behandelt. Wie siehst Du das?

BG: Ja, kann ich bestätigen, obwohl es eigentlich so ist, dass, wenn wir wollen, dass wir uns weiterentwickeln als Mensch wie aber auch als Chef, auch als Mitarbeiter, dann brauche ich die Außensicht. Ich habe nur eine begrenzte Sicht auf die Realität, also ist es günstig, Feedback zu bekommen, von wem auch immer.

Und das wird sehr stark unterschätzt, das ist mein Eindruck. Das heißt, jeder lernt dadurch, dass er Fehler macht, aber ich muss wissen, mache ich einen Fehler? Wie kommt es an? Und da ist Feedback extrem wichtig. Und ich sage immer gerne, wenn mir ein Chef sagt, die wissen doch, worum es geht, nein, sie wissen es nicht. Auf der einen Seite möchte der Chef gute Mitarbeiter haben, es ist aber seine Aufgabe, dann auch zu sagen, was ein guter Mitarbeiter ist. Denn, wenn Du Dir anschaust, wenn Du einen Chef fragst, was ist denn ein guter Mitarbeiter für dich? Das ist ganz einfach, er soll meine Ziele erfüllen. So einfach ist es aber nicht. Es geht um viel mehr, Du als Chef hast bestimmte Erwartungen an Deinen Mitarbeiter. Und das erste, was Du machen musst, ist erstmal, Deine Erwartungen klar machen, Dir selber klar machen. Und wenn Du das hast, kannst Du das kommunizieren.

Ich will ein Beispiel geben:

Es geht nicht nur um Ziele, denn es gibt häufig auch Sachen, die sich widersprechenden. Nehmen wir mal an, Du hast einen Auftrag an jemanden gegeben, an einen Deiner Mitarbeiter. Du hast es schön delegiert und jetzt passiert Folgendes: Der Mitarbeiter soll für den Kunden um 09:00 Uhr etwas ausliefern. Der Mitarbeiter kriegt jetzt mit, verdammt, ich krieg das nicht hin bis 09:00 Uhr, jedenfalls nicht in der Qualität, wie wir es gewohnt sind.

Was ist es wichtiger? Den Termin einhalten für 09:00 Uhr oder, also bei 80 Prozent Qualität, das geht schon. Oder nein, ich rufe den Kunden an, er kriegt es um elf, aber dafür die gewohnte hundertprozentige Qualität.

Was ist wichtiger in dieser Situation? Und das ist meine Erwartungshaltung an den Mitarbeiter, dass er das weiß, denn ich weiß es ja, wie ich mich verhalten würde. Also muss ich über solche Erwartungshaltungen auch sprechen, über meine eigenen Erwartungen. Das gehört erst mal ganz am Anfang hin. Und dann kann ich sehen, wenn jemand etwas sagt, wie gebe ich ihm das Feedback.

Aber da fängt es schon ganz am Anfang an, dass die meisten Chefs glauben, die Mitarbeiter wüssten doch genau, was sie wollen, also, was der Chef will. Und das ist keinesfalls der Fall.

LB: Das sehe ich absolut genauso. Ich habe das am Anfang meiner unternehmerischen Laufbahn auch total unterschätzt.
Hinterher war es dann aber bei mir wirklich so schlimm, dass ich bei jedem Teammeeting, was wir hatten, vorher die Vision runtergebetet habe und gerade solche Sachen, wo Du das sagtest, da kam sofort ein Riesenecho bei mir.

Mit der Qualität, das war bei meinem Feuchte-Keller-Business ISOTEC auch ein Thema, die Qualität. Dann habe ich in jedem Meeting immer gesagt, so, jetzt passiert das und das. Was ist wichtiger? Ist der Umsatz wichtiger oder ist die Qualität wichtiger? Wie wollen wir uns hier entscheiden, und immer Beispiele mit den Mitarbeitern diskutiert, das ist eine super, super Sache.

BG: Also, ich sage da immer gern, wenn der Unternehmer das Gefühl, ach, du Schande, ich habe jetzt soviel über die Vision, über die Erwartung gesprochen, die Mitarbeiter, die halten mich wahrscheinlich schon für dement, weil ich immer das gleiche rede, dann bist Du als Unternehmer gerade mal bei 50 Prozent.

LB: Genau, genau, so etwas habe ich auch schon mal gehört, aber, es ist wirklich so, es muss einem zu den Ohren rauskommen. Man muss das Gefühl haben, es kommt aber gar nicht raus, weil im Tagesgeschäft verlieren sie es ganz oft aus den Augen.

BG: Und vor allem, Du merkst es ja nur, weil Du es ständig sagst. Aber Du hast ja mehrere Mitarbeiter, das heißt, es kommt ja nur bei einigen an, das, was du sagst. Von daher kann man das gar nicht häufig genug ansprechen.

LB: Ja, super. Ich habe gute Erfahrungen auch damit gemacht, die Mitarbeiter selber sich ihre Ziele stecken zu lassen. Ich sage mal, wenn die Vision oder die Ziele, die Du mit dem Unternehmen hast, klar sind und die Werte auch Dir verkörpern, war bei mir auch immer gut, was willst du dieses Jahr denn, mir helfen oder uns helfen, um das zu erreichen? Mach Dir selber mal ein Ziel. Das funktioniert wirklich ganz klasse.

BG: Absolut. Das kannst Du aber nur machen, wie Du es eben gesagt hast, wo Du als Unternehmer schon weißt, das ist die große Vision, da wollen wir hin und die Leute haben angekoppelt. Dann fragst Du nur noch und dann kommen manchmal ganz erstaunliche Sachen raus, weil Du sagst, das Ziel kann ich meinem Mitarbeiter …, das ist viel zu hoch. Der setzt sich vielleicht viel höhere Ziele. Das ist faszinierend, wenn man so wirklich eine Vision hat und über diese Sache bisher gesprochen hat, das ist schon faszinierend.

LB: Die kommen auch mit Ideen und Zielen, die sie sich selber geben, worüber man gar nicht nachgedacht hat. Das sind wirklich ganz, ganz tolle Sachen passiert, das finde ich auch, das macht richtig Spaß. Wie häufig sollte man denn solche Feedback-Gespräche führen? Sollte man da einen Turnus haben, wenn man sagt, ich habe jetzt vier, fünf Leute, die an mich direkt berichten müssen. Wie oft sollte ich mich mit denen denn zusammensetzen?

BG: Also, Feedback-Gespräche, viele sagen ja, wir haben sowas im Prozess drin. Wir machen das einmal oder zweimal im Jahr. Das reicht meiner Ansicht nach nicht. Da muss man auch ein bisschen unterscheiden, es gibt einmal Feedback, was anlassbezogen ist, das muss auch richtig zeitnah erfolgen.

Also irgendwas ist vielleicht gut gelaufen oder schlecht gelaufen, je mehr Feedback ich meinem Mitarbeiter dabei gebe, kurz, prägnant, hat eine Präsentation vorm Kunden gemacht, zum Beispiel. Wir fahren jetzt gemeinsam wieder zurück zum Büro, da kann ich kurz sagen, Mensch, hast du richtig klasse gemacht. Vor allem das und das, was weiß ich, wie du die Folie da vorbereitet hast, das hat super zu dem gepasst, was der Kunde haben wollte. Hast du super gemacht. Tolles Feedback, aber auch das Umgekehrte.

Also, diese Präsentation, die du da jetzt gegeben hast, wie hast du die empfunden? Ja, irgendwie ist es nicht so gut angekommen. Hast du eine Überlegung, woran es liegt? Ja, ich weiß es nicht genau. Schon mal, waren 20 Minuten und du hast 50 Folien gehabt, die du da durchgehauen hast. Du bist gar nicht auf den Kunden eingegangen. Ich glaube, daran müssen wir arbeiten.

Das ist Feedback, also, worum es mir bei Feedback geht ist. Feedback geht nicht dazu, den Mitarbeiter besonders zu loben oder besonders kaputtzumachen, indem ich sage, es ist ja alles schiefgegangen, also, zu bestrafen. Sondern es geht darum, ihm ein Bild zu geben, wie es auf Dich gewirkt hat, sodass er das quasi wie ein Geschenk betrachten kann, um sich zu verbessern. Darum geht es bei Feedback. Egal, ob es positiv oder negativ ist. Und da ist ganz klar, wenn ich mich verbessern will, ich brauche permanent Feedback.

Wenn ich mit dem Auto irgendwo durch die Straßen fahren und ich fahre jetzt und ich mache die Augen zu für die nächste Minute, da knalle ich irgendwo gegen, ich habe ständig Feedback und habe einen ständigen Regelkreis. Deswegen ist Feedback so wichtig. Das können kleine Sachen sein, die immer wieder kommen. Das ist also so, wie gesagt, zeitnahes anlassbezogenes Feedback.

Jetzt ist es trotzdem wichtig, dass man sich regelmäßig unabhängig davon zusammen mit dem Mitarbeiter hinsetzt, das können zehn Minuten, das kann eine halbe Stunde sein, aber in regelmäßigen Abständen. Wo man nicht über das reine Tagesgeschäft spricht, sondern wo man so allgemeine Fragen diskutieren kann wie diese Sache mit den Erwartungen, um rauszukriegen auch, wie tickt mein Mitarbeiter, rüberzukriegen, also eine persönliche Beziehung aufzubauen, so dass er weiß, wie ticke ich? Also diese Erwartungshaltungen rauskriegen, kennt er denn wirklich die Ziele und Visionen, die man hat? Wie steht er dazu? Was für Ideen hat er? Was ist ihm wirklich wichtig? Also diese Sachen, um das regelmäßig zu besprechen, ist es auch wichtig, dass man einen intensiven Austausch hat und das geschieht selten im Tagesgeschäft. Wenn man sagt, ja, das machen wir eigentlich so regelmäßig, passiert es häufig, dass man dann irgendwann doch sagt, ja, mit dem Mitarbeiter war ich jetzt häufig zusammen, aber mit dem anderen nicht, mit dem habe ich seit einem halben Jahr nicht mehr gesprochen.

LB: Dafür sind – ganz wichtig – Termine da und das mache ich immer. Für das ganze Jahr lege ich mir die fest. Die sind jetzt schon fürs ganze Jahr festgelegt, wann ich mich mit welchen hinsetze und das ist auch wirklich ganz wichtig, da pünktlich zu sein, die nicht immer zu verschieben. Wirklich auch da eine Wertschätzung dem Mitarbeiter zu zeigen.

BG: Es gibt welche, die machen es sehr extrem. Die sagen, mit jedem Mitarbeiter einmal pro Woche eine halbe Stunde. Ich glaube, dass es in bestimmten Situationen sinnvoll sein kann. Ich muss ehrlich sagen, ich habe das so nicht gemacht. Ich glaube aber, dass man mindestens einmal im Monat, vielleicht besser alle 14 Tage, so ein kleines Gespräch, das können auch 20 Minuten sein, dass man sich diese Zeit nimmt. Das ist schon sinnvoll. Wer es wöchentlich hinkriegt, hervorragend. Ich muss ehrlich sagen, ich habe es nicht hingekriegt.

LB: Schaffe ich auch nicht, ich mache es alle vier Wochen, aber vielleicht ist wirklich vierzehntägig, besser. Aber ich weiß, das müsste ich irgendwie mal versuchen, in meinen Tagesplan reinzukriegen, aber das ist schwierig.

BG: Da muss man jetzt natürlich auch aufpassen. Da gibt es welche, das geht nicht, ich habe hier 15 Mitarbeiter. Wo ich dann sage, ja, Kamerad, da hast du aber schon ein Problem, ne? Du kannst nicht 15 Mitarbeiter führen, das geht nicht. Dann ist deine Organisation falsch, bist du falsch aufgestellt. Meiner Ansicht nach so sieben, acht Mitarbeiter, das ist so das Maximum, was ich direkt führen kann. Und dann muss ich mir eigentlich eine andere Struktur überlegen.

LB: Genau. Was würdest Du denn sagen, was ist denn so ein Leitfaden, wie so ein Mitarbeitergespräch, also dieses regelmäßige, nicht das, was Du eben sagtest, was jetzt so direkt nach so einer Präsentation oder so kommt, sondern das regelmäßige, was ich festlege, wie sollte denn so ein Leitfaden, wie sollte das ablaufen?

BG: Also, der erste Punkt ist, ich bin mir nicht ganz sicher, ob so ein Leitfaden wirklich sinnvoll ist. Es geht mehr darum, dass ich das innere Bedürfnis haben möchte, mich mit meinem Mitarbeiter zu unterhalten. Dann kann das so oder so ablaufen. Das einzige, was ich vorab sagen kann, wie es nicht ablaufen sollte, ist, es heißt „Mitarbeitergespräch“, es heißt nicht „Chefgespräch“. Das heißt, nach diesem Gespräch muss es so sein, dass der Mitarbeiter mehr Zeit für das Sprechen hatte als Du. Dann kannst Du davon ausgehen, dass es ein gutes Gespräch ist und vielleicht, diese Mitarbeitergespräche, von den wir jetzt sprechen, die dienen nicht dazu, den Status von bestimmten Projekten abzufragen. Das sind keine Statusgespräche in der Richtung. Das mag manchmal vermischt werden, aber darauf sollte man schon achten, sonst hat man das Gefühl, haben wir ja drüber gesprochen, aber ich habe eigentlich nur über Prozesse gesprochen, über Projekte oder sonst was. Es geht aber um die Person, es geht darum, wie kann ich dem helfen, wie kann ich ihn weiterentwickeln? Was fühlt er, was ist ihm wichtig? Solche Geschichten. Was ist mir wichtig, dass man über solche Sachen spricht, über die man sonst im Tagesgeschäft nicht spricht.

LB: Okay, kann ich verstehen. Aber, wenn Du uns keinen Leitfaden gibst, was ich nachvollziehen kann, welche Fragen sollte man denn auf jeden Fall stellen?

BG: Die Fragen sind beispielsweise, das kann ganz banal sein, wie läuft es denn so bei dir? Und dann, vielleicht erzählt er was. Du hast ja dieses Projekt da, kommst du denn gut zurecht mit den Sachen? Ja, ja, das ist alles. Oder, was für Probleme gibt es momentan? Wobei, Problem ist dann immer, wenn Du, wie soll ich das sagen? Sobald Du ein bisschen reingehst, das Schwierige ist eigentlich immer so, diese erste Frage zu stellen, um das Gespräch ans Laufen zu bringen.

Eine Möglichkeit kann auch sein, sagen wir mal, ich habe die neue Strategie jetzt vorgestellt, was hältst du denn davon? Was findest du? Also, Fragen zu stellen, wo der anderen nur einfach nur „Ja“ oder „Nein“ antwortet, sondern seine Meinung dazu gibt. Und dann kann man weitergehen und sagen, wie kann ich dir denn helfen? Welche Hilfe kann ich dir denn anbieten, um deinen Job besser zu machen oder so? Solche Sachen!

Mir fällt da Folgendes ein: Ich habe eine Zeitlang, als ich Geschäftsführer war, hatte ich einen Standort. Allein an dem Standort hatten wir etwa 100 Leute und wenn wir neue Mitarbeiter bekommen haben, habe ich, obwohl die mir nicht direkt zugewiesen waren, weil ich ja Geschäftsführer war, habe ich trotzdem in der ersten Woche in jedem Fall auch mit diesem Mitarbeiter mich mindestens mal zehn Minuten, Viertelstunde unter vier Augen unterhalten. Ich habe den einfach gefragt, wie ist es denn so gelaufen? Weil, ich meist auch nicht bei dem Einstellungsgespräch dabei war. Ich wollte den einfach kennenlernen und habe ihm dann immer gesagt, wissen sie was, lassen sie uns doch in drei Monaten nochmal treffen und spiegeln sie mir doch mal wieder, ob das alles so eingetreten ist, wie sie sich das vorgestellt haben.

Den Fehler, den ich damals gemacht habe, ich habe ihm gesagt, melden sie sich doch einfach bei mir. Das haben einige gemacht, andere nicht. Eigentlich ist es so, ich muss zu ihm gehen, das ist, glaube ich, die ganz wichtige Sache. Eine Sache, die ich unbewusst richtig gemacht habe, glaube ich, ich bin einmal pro Monat oder alle sechs Wochen durch das Unternehmen gegangen in die einzelnen Abteilungen und habe einfach Smalltalk mit den Leuten gehalten. Das klingt sehr nach Zeitverschwendung, ist es überhaupt nicht. Denn Du begibst Dich in das Terrain deines Mitarbeiters, da, wo er sich wohl fühlt. Lass den nicht kommen, sondern, Du gehst zu ihm hin.

Zum Beispiel in die Entwicklungsabteilung und sagst, und, Herr Müller, woran arbeiten sie denn momentan? Das sieht ja spannend aus. Erzählen sie mal. Da kannst du, in so einem Fall dann halt auch mit den Leuten, das sind vielleicht nur zwei, drei Minuten, ist egal, das wird aber unheimlich wertschätzend wahrgenommen, wenn es wirklich so ist, dass es Dich interessiert. Das merken die Leute ja. Das heißt, wenn Du wirklich daran interessiert bist, woran arbeiten die, was bewegt die? Dann kannst Du auch sagen, wir haben jetzt die und die Lage momentan, umsatzmäßig ein bisschen zurückgegangen, wie sehen sie das denn? Was meinen sie, ich habe die und die Entscheidung getroffen, war das die richtige? Solche Fragen kannst du stellen und du kriegst eine Antwort. Wenn Du mit der Zeit Dir sowas aufgebaut hast, dass die merken, es ist wirklich ehrlich gemeint von Dir. Du bist interessiert daran, was läuft ab?

LB: Schön, ja, kann ich absolut nachvollziehen. Meine Frage ist auch immer, bei jedem Feedbackgespräch, was kann ich tun, um dir zu helfen? Das ist immer ganz, ganz wichtig. Was würdest Du denn sagen, Du hast jetzt gerade schon ein paar Sachen kurz angesprochen, aber welchen Fehler sollte man bei so einem Feedbackgespräch oder Mitarbeitergespräch unbedingt vermeiden?

BG: Gerade bei Feedback, bleiben wir mal auf Feedback beschränkt, das Entscheidende ist, wann gebe ich Feedback und mit welcher Intention?

Die Intention muss sein, es ist ein Geschenk. Es ist etwas, was derjenige, dem ich das Feedback geben, sonst nicht bekäme. Das heißt, es ist keine Bestrafung, es ist auch nicht unbedingt dieses Lob, darum geht es nicht. Es ist Wertschätzung, das kriege ich aber immer nur hin, insbesondere, wenn es etwas ist, wo ich demjenigen helfen möchte, weil, bleiben wir auch bei dem Beispiel mit der Präsentation, er hat 50 Folien, hat aber nur 20 Minuten Zeit, das sage ich ihm unter vier Augen. Das muss ich nicht vor Leuten machen, so etwas mache ich prinzipiell unter vier Augen.

Die zweite Sache, die ganz wichtig ist, es muss konkret sein, also, einfach nur zu sagen, ja, die Präsentation ist jetzt nicht so gut gelaufen, das machen sie das nächste Mal aber besser. Das hilft nicht, wie besser? Was denn jetzt? Das heißt konkret, in diesem Fall, schauen sie mal, sie hatten 50 Folien, 20 Minuten, dampfen sie das mal ein vielleicht auf zehn. Jetzt muss ich aufpassen, wenn er wirklich eine furchtbar schlechte Präsentation hat, er hat alles falsch gemacht, er hat 50 Folien, die waren vollgeschrieben. Er hat ganz leise gesprochen, so dass ihn niemand gehört hat, außerdem hat er die Präsentation angeschaut, also, nicht die Zuhörer, alles war falsch.
Wenn ich jetzt alles aufzählen, ist der vollkommen frustriert, der hört nichts mehr, der hört gar nicht mehr richtig zu, weil er weiß gar nicht, wo er anfangen soll. Es liegt also an mir, dieses Geschenk ihm so zu geben, dass er es auch umsetzen kann. Und konkret bedeutet das, ich darf nicht zu viel auf einmal kritisieren.

Das ist ähnlich wie wenn jemand mit dem Golfspielen anfängt, hat noch nie so einen Golfschläger in der Hand gehalten und der Trainer sagt, ja, jetzt schlagen sie mal. Natürlich macht der alles falsch, jetzt zählt aber der Trainer nicht auf, was der alles falsch gemacht hat, sondern er sagt, ja, das hat noch nicht so gut geklappt. Halten sie doch mal den Schläger einfach mit der rechten Hand ein bisschen anders und vielleicht das Knien ein bisschen gebeugter. Probieren sie es nochmal. So geht er vor. Ein guter Trainer erzählt nicht alles, was sonst falsch gelaufen ist, weil der das gar nicht umsetzen kann. Und so muss ich auch als Feedback geben, gerade als Chef, mich in diese Situation dann versetzen. Das sind einige Beispiele, einige Regeln, die man beachten sollte.

LB: Super, also, ich fasse nochmal zusammen:
Immer unter vier Augen! Klar, irgendwie logisch, aber da muss man wirklich drauf achten. Konkret sein, wirklich auch eine Hilfe oder Hilfestellungen anbieten und nicht zu viel kritisieren, sondern wirklich selektiv vielleicht vorgehen. Und, genau, das Beispiel mit dem Trainer, super, weil, das zeichnet gute Trainer aus, dass sie sagen, was ist denn jetzt das Wichtigste, was er als nächstes ändern soll? Auch, wenn man zehn Sachen sieht, die er vielleicht ändern müsste.

Genau, sehe ich absolut so. Ja, vielen Dank bis hierhin.

Wir kommen jetzt zur Schlussrunde, das Feedback-Gespräch lassen wir mal hinter uns. Da hast Du uns sehr viel Input gegeben, ganz ganz herzlichen Dank dafür. Jetzt Schlussrunde, kurze Fragen, kurze Antworten bitte.

BG: Okay.

LB: Welcher ist Dein wichtigster Produktivitätstipp?

BG: Den Arbeitstag mit einer Sache zu beginnen, die nicht dringend, aber wichtig ist.

LB: Genial, the one thing, wunderbar. Auf welche drei digitalen Gadgets kannst du nicht mehr verzichten?

BG: Ganz ehrlich…

LB: Die muss ich stellen, die Fragen!

BG: Ich bin immer noch sehr aktenorientiert unterwegs, das darf ich dem Ivan Blatter gar nicht sagen, weil er wie du auch schon wesentlich weiter ist. Aber wenn ich zwei von drei digitalen Gadgets bei mir Zuhause, ist ganz sicher das Smartphone und mein iPad, auf die möchte ich nicht mehr verzichten.

LB: Oh, da hast Du sogar ein Apple Produkte mit dem iPad.

BG: Ja, sonst bin ich auf PC, aber mit dem iPhone und iPad bin ich sehr glücklich.

LB: Wunderbar. Welche App oder welchen Internetdienst kannst du der “Produktiv in digitalen Zeiten”-Community empfehlen?

BG: Also, für mich, womit ich nicht mehr ohne sein möchte, ist 1Password. Ein Tool, mit dem man wirklich seine alle Passworte verwaltet, aber nur ein zentrales Passwort braucht, funktioniert auf allen Systemen, Apple wie auch am PCs, sonst wo. Also, sehr wichtig für mich. Dann habe ich einen Service, womit ich zum Beispiel meine Videos oder auch Podcasts transkribieren lasse, das nennt sich Transkriptionsspezialist. Mit dem bin ich sehr zufrieden gut, den finde ich sehr gut. Und einen, die habe ich aber erst seit kurzem, eine App, die ich sehr gut finde für mich, wo ich momentan mir Sachen vorgenommen, jeden Tag zehn Minuten zum Beispiel was zu arbeiten an einer Sache, das nennt sich diese App Time Timer. Das ist eigentlich eine Stoppuhr, wenn man so will, nur, dass die Zeit rückwärts zählt. Also, ich gebe mir zehn Minuten und dann zeigt er mir ganz rot an, jetzt hast du noch zehn Minuten und zwar wirklich als Grafik, jetzt neun, noch acht, noch sieben. Das finde ich viel sinnvoller für mich, weil ich da kurz drauf schaue und weiß, wo ich bin. Auch für Reden zum Beispiel oder Speaking Gigs sehr hilfreich.

LB: Super, 1Password übrigens wird geschrieben 1, also die Zahl 1, Password, kann man auch bei mir auf dem Blog, einfach mal in die Suche eingeben, 1Password, habe ich ein Video zu gedreht, wie das funktioniert und auch beschrieben. Ist wirklichen ein super Tool.

Welches Buch hat Dich als Unternehmer und Mensch am meisten geprägt?

BG: Also, in den letzten Jahren ein Buch, ich habe das Buch gelesen, nachdem ich mir den TED Talk angeschaut hatte, das war „Start with Why“ von Simon Sinek.

LB: Super. Welches ist der beste Ratschlag, den du jemals erhalten hast?

BG: Alles Große und Entscheidende im Leben ist ein Wagnis, das ist ein Spruch, den mir mein Schwiegervater mitgegeben hat, der mir sehr geholfen hat, überhaupt den Sprung in die Selbständigkeit zu machen.

LB: Toll. Was machst Du als Unternehmer, um abzuschalten?

BG: Ich habe mit dem Klavierspielen …

LB: Du spielst Golf?

BG: Nee, Golf spiele ich nicht. Ich spiele ein bisschen Klavier, das hilft mir. Ich habe mit 45 oder 43 oder so angefangen, nehme auch regelmäßig Unterricht, damit kann ich ganz gut abschalten. Und ich schaue nicht mehr Fernsehen, fast überhaupt nicht mehr, aber hin und wieder mal eine Serie, das finde ich sehr angenehm. Momentan bin ich bei Game of Thrones, was ich mir anschaue.

LB: Super. Breaking Bad hast Du gesehen?

BG: Nee, habe ich auch noch nicht gesehen.

LB: Das ist wirklich, das musst Du dir angucken.

BG: Okay.

LB: Kann ich nur empfehlen, ist eine wirklich geniale Serie. Letzte Frage wie kann die “Produktiv in digitalen Zeiten”-Community mit Dir in Kontakt treten und was bietest Du so an auf einer Seite und Deinem Blog?

BG: Also, am besten ist es bei mir per E-Mail unter info@berndgeropp.de. Ansonsten, wenn man mich googelt, Geropp mit zwei „pp“ am Ende, kommt man auf meine Seiten wie beispielsweise die Leadership Plattform, die ich anbiete für Leute, die in die erste Führungsrolle kommen, so eine Online-Weiterbildung. Dann habe ich, ähnlich wie Du auch, ein Podcast, “Führung auf den Punkt gebracht”. Da habe ich über 150 Folgen, wo es, ähnlich wie bei Dir, mal ein Interview, mal eine Solo-Folge, wenn man da lernen möchte, was man tun sollte, um eine richtig gute Führungskraft zu werden, ist das, glaube ich, eine gute Anlaufstelle.

LB: Ja, kann ich empfehlen. Auf jeden Fall, guckt bei Bernd vorbei, interessante Themen, der Podcast ist absolut hörenswert. Ich höre mir den wirklich sehr, sehr regelmäßig an. Wirklich immer auch interessante Interviewpartner, ganz, ganz toll. Ja Bernd, vielen, vielen Dank für Deine Zeit. Ich sage mal, Dir eine produktive Zeit bis dahin und Euch natürlich viel Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Auf bald!

BG: Vielen Dank, Lars, auf bald.

  • Max

    Hallo Lars,
    ein spannender Beitrag. Vielen Dank! Was mich noch interessiert, da ich einige Führungskräfte führen darf mit denen ich kaum Kontakt im Alltag habe. Es handelt sich um Abteilungsleiter die teilweise an meinem Standort arbeiten. Da die Zukunft aber eher so aussieht, dass man weniger direkten Kontakt im Alltag hat, sondern nur in Monatsmeetings oder über die digitalen Medien. Wie soll man hier einen direkten Draht halten? Wie soll man hier Feedback geben? Natürlich kann man direkt Feedback geben wenn man mal ein gemeinsames Meeting hatte, aber wie hält man den kontinuierlichen Kontakt? Die Aufgabe hast Du doch sicher aus, oder?

    Gruss Max

    • Danke für die sehr gute Frage, lieber Max. Ja, diese Problematik kenne ich nur zu gut. An dem monatlichen Coaching halte ich auch über die Distanz fest. Am besten persönlich, alternativ über Skype. Ansonsten telefoniere ich wöchentlich mit dem Mitarbeiter, um hier in Kontakt zu bleiben und ihm bei seinen täglichen Herausforderungen zu unterstützen. Habe ich als wiederkehrende Aufgabe in Todoist angelegt 😉

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