Der richtige Umgang mit schwierigen Mitarbeitern – Bernd Geropp

Hallo und herzlich willkommen zum „Hallo Fokus!“ Podcast, wir sorgen für mehr Fokus in Leben und Beruf, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich habe heute als Interviewpartner den Dr. Bernd Geropp zu Gast. Bernd ist Unternehmer, Coach und Führungstrainer und er gibt uns heute wichtige Tipps, wie wir mit schwierigen Mitarbeitern in unserem Team umgehen sollten.

Er stellt als allererstes den wichtigen Unterschied zwischen schwierigen Mitarbeitern und anstrengenden Mitarbeitern vor und er sagt auch, worauf es bei einem Gespräch mit solchen schwierigen Mitarbeitern ankommt, also worauf wir achten müssen, wenn wir so ein Gespräch führen. Auch da gibt er wichtige Hinweise und auch ein paar Praxisbeispiele, wie man es machen sollte und wie auch nicht.

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Transkript

LB = Lars Bobach
BG = Bernd Geropp

LB:
Bernd, Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, wieso haben wir überhaupt schwierige Mitarbeiter?

BG:
Wir müssen erstmal definieren, was schwierige Mitarbeiter sind. Ich unterscheide gerne zwischen wirklich schwierigen Mitarbeitern und anstrengenden Mitarbeitern. Denn wenn man sich mit Geschäftsführern oder Führungskräften unterhält, bleiben wir mal bei den Geschäftsführern, die sagen häufig, ja, ich habe da so einen Mitarbeiter, der ist schwierig. Wenn man dann ein bisschen näher sich mit dem unterhält, kommt eigentlich raus, dass der sehr anstrengend ist, weil er ein anderer Typ ist, dieser Mitarbeiter.

Ich gebe dir ein Beispiel, du bist als Unternehmer häufig der Visionär. Dann hast du auf der anderen Seite einen Bedenkenträger. Jetzt kommt es drauf an, wie dieser Mitarbeiter im positiven Sinne Bedenken trägt, vorträgt. Wenn er das gut macht, ist das anstrengend. Ich kenne das aus eigener Erfahrung von früher. Ich hatte auch einen Kollegen, der so war, der war aber extrem wertvoll.

Das heißt, wenn ich zum Beispiel sage, ja, können wir in diese Richtung gehen und die Strategie usw. und er so, Bernd, hast du eigentlich berücksichtigt, dass…? Jaja…. Das war aber wichtig. Ich wollte es nur in dem Moment nicht hören. Also, dass da jemand deine Ideen in so einer Runde, in so einem Workshop auch wirklich hinterfragt und nicht nur sagt, super Idee Bernd und alle sagen ja. Das will ich ja gar nicht.

LB:
Ja gut, die Ja-Sager wollen wir nicht, aber es gibt auch die Problemfixierer, also, so etwas wollen wir auch nicht.

BG:
Da sage ich dir jetzt den Unterschied zwischen dem Anstrengenden, der ist anstrengend. Der aber rein anstrengende, der nicht schwierige Mitarbeiter, der weiß, wann die Sache zu Ende ist, wenn er sagt, ich sehe das anders, wir müssen das soundso. Und jetzt irgendwann kommen wir zu einer Entscheidung. Ob ich die selber treffe als Führungskraft oder Geschäftsführung oder ob wir die gemeinsam getroffen haben, das sei mal dahingestellt. Da gibt es ja die unterschiedlichen, aber jetzt haben wir es getroffen und wenn der dann weiterhin da immer noch die Bedenken trägt, mmh, ich habe ja gesagt …, dann wird aus einem anstrengenden ein schwieriger Mitarbeiter in so einem Fall.

Was ich einfach nur klarmachen will, man muss da sehr an sich selbst erstmal arbeiten als Führungskraft, dass man sich das überlegt. Ist er wirklich schwierig, habe ich ein Problem oder ist es nur, dass ich es als anstrengend finde, mit dem zu arbeiten. Was aber für das Gesamte durchaus sehr positiv sein kann.

LB:
Okay, das habe ich jetzt verstanden. Sind schwierige Mitarbeiter denn grundsätzlich Under-Performer?

BG:
Da muss man definieren, was Under-Performer ist. Nein, unter Under-Performer würde ich Leute verstehen, die nicht engagiert sind oder die ja, das muss nicht sein. Ein schwieriger Mitarbeiter kann auch einfach jemand sein, der hochmotiviert ist, der aber total frustriert ist oder der die falschen Dinge macht. Ist, wenn du so willst, dann schon ein Low Performer, aber da muss man immer erstmal nachfragen, warum empfinde ich das, was der Mitarbeiter liefert als Low-Performance?

Das kann verschiedene Gründe haben. Der erste Grund ist, er kennt meine Erwartungen nicht. Ich muss erstmal schauen, habe ich meine Erwartungen geäußert? Und da fängt es schon bei den meisten Führungskräften an. Wenn ich diese Frage stelle, kennen deine Mitarbeiter deine Erwartungen? Dann sagen die, ja, klar. Wenn ich dann die Mitarbeiter frage, ist das nicht klar, denn die Erwartungen, da geht es nicht nur um Ziele, sondern da geht es auch darum, dass ich ja möchte, dass der Mitarbeiter sich so verhält, wie ich es erwarten würde von einem selbständig Agierenden.

Ich gebe dir da ein Beispiel, dann wird es klarer. Stell dir vor, du gibst einem Mitarbeiter eine Aufgabe, er soll einen Bericht an einen Kunden rausschicken morgen früh um 09:00 Uhr. Der Mitarbeiter weiß durchaus genau, um was es bei dem Bericht geht. Der Bericht ist richtig umfangreich, 100 Seiten, er hat das auch schon häufiger gemacht und du hast es jetzt delegiert an den Mitarbeiter. Du bist weg, er kann nicht mit dir sprechen und der Mitarbeiter sagt, das wird aber viel, aber gut, ich mache mal eine Nachtschicht, das kriege ich schon hin. Hat also seine Zusage gegeben. Jetzt hat er die Nacht durchgearbeitet, so richtig hardcoremäßig.

Und morgens um 08:30 Uhr merkt er, also, um 09:00 Uhr schaffe ich das nicht, den Bericht rauszuschicken. Was soll er jetzt tun? Soll er, wenn er erkennt, ich schaff es nicht, dass dieser Bericht so fertig ist, wie er sonst bei uns rausgeht. Ich könnte ihn um 09:00 Uhr rausschicken, sagt sich der Mitarbeiter, aber dann stimmt das Logo nicht und es sind noch ein paar Rechtschreibfehler drin. Der Inhalt stimmt alles, aber wenn ich das richtig schön machen will, so wie es sein soll, dann kann ich das erst um 11:00 Uhr rausschicken.

Jetzt kommt es darauf an, ob er die Erwartungen von dir kennt. Wenn es mein Mitarbeiter ist, von meiner Art her für mich, ist der Wert Pünktlichkeit sehr hoch, würde ich sagen, wie, warum willst du den nicht rausschicken? Weil da ein Rechtschreibfehler ist oder das Logo schief ist? Das ist mir doch schnurz, schicke das Ding raus, ich habe das dem Kunden versprochen. Da gibt es überhaupt keine Diskussion.

LB:
Also, ich würde das ganz anders sehen.

BG:
Genau, darauf komme ich jetzt. Jetzt gibt’s mehr den Qualitätsbewussten. Bist du eher der, der sagt, was, unsere CI stimmt nicht? Da sind noch Rechtschreibfehler drin, hast du sie noch alle? Ruf den an und sage, es ist doch okay, wenn der das erst um 11:00 Uhr kriegt. Dann ist alles gut.

LB:
Genau, das würde ich jetzt so sehen.

BG:
Aber das muss der Mitarbeiter wissen, das heißt, hast du genügend klar über deine Werte und deine Erwartungen gesprochen? Wissen deine Mitarbeiter das?

LB:
Wie mache ich das denn?

BG:
Als erstes, das sehe ich bei den meisten Leuten, dass sie die Schwierigkeit haben, die wissen ihre Erwartungen selber nicht. Sie haben sie nämlich nicht klar formuliert. Das heißt, am besten ist es, sich einfach mal hinzusetzen in einer ruhigen Minute, ich würde es mit einem Gläschen Rotwein machen am Abend und ich schreibe einfach meine Erwartungen mal auf, wirklich runter. Also ist mir Pünktlichkeit, Qualität, Ordnung am Arbeitsplatz, Kundenorientierung wichtig, was weiß ich, schreibe einfach mal auf! Und jetzt kommt der Punkt.

Jetzt packst du das in eine Priorität und da fangen dann häufig die Fragen an, ja, aber das kommt doch drauf an. Dann sage ich ach, tatsächlich? Worauf denn? Schreibe es auf, denn dein Mitarbeiter stellt sich ja genau die gleichen Fragen. Also erstmal brauche ich Klarheit für mich selber. Ich muss es mir also erstmal genau aufschreiben, ich setze mir dann Prioritäten.

Und wenn ich das habe, wenn ich für mich klar habe, was meine Erwartungen sind, dann geht es darum, dass ich die regelmäßig mit meinen Mitarbeitern bespreche, dass ich das lebe, dass ich das regelmäßig sage, das ist meine Erwartungshaltung. Deswegen ist es zum Beispiel wichtig, dass ich auch solche One on One’s relgelmäßig mit meinen Mitarbeitern habe, wo ich über solche Sachen spreche, dass die Mitarbeiter genau wissen, das ist Lars wichtig und das geht ihm am Allerwertesten vorbei. Da muss ich gar nicht kommen wegen.

LB:
Also, wenn ich das jetzt habe, dann ist das im persönlichen Austausch wichtig, vielleicht in der Gruppe, wenn man einen Jour fix hat. Auch in Geboten? Hält man sich sowas in einem Leitfaden irgendwie fest?

BG:
Das wird häufig gemacht, da kommen wir auch in die Richtung Unternehmensmissionen und Mission und alles. Da geht es, glaube ich, hauptsächlich darum, dass man wirklich auch weiß, für was steht man, das ist sicherlich richtig. Das muss ich mir aber auch erst selber mal klarmachen, wenn ich ein Unternehmen habe und Unternehmer bin und dann kann ich darüber immer wieder kommunizieren. Was nicht reicht ist, so, wir haben es jetzt im Workshop runtergearbeitet und wir haben es schön mit einer schönen Folie und wir hängen es hier hin und das war’s. Das wird es nicht sein, darum geht es ständig, diese Sachen anzusprechen.

Wenn ich also zum Beispiel meine Werte oder die Unternehmensvision so entwickelt habe, dann fängt es erst an, dann muss ich es nämlich runterbrechen. Deswegen, häufig sehe ich in so Firmen einfach nur so einen Anspruch, so, was weiß ich, going for the best, keine Ahnung. Irgendein toller Spruch, der total verkürzt ist, der aber eigentlich deswegen sinnbefreit ist, weil die Leute gar nicht wissen, was es bedeutet. Das heißt, es ist die Aufgabe des Unternehmers, dann diesen Spruch zu nehmen, in den „One on Ones“ oder in den regelmäßigen Meetings und immer wieder drauf hinzudeuten, was bedeutet das jetzt für uns im Tagesgeschäft, was für Auswirkungen hat das?

Die zweite Sache ist, dass ich über Geschichten über die Vergangenheit, wo wir genau diese Werte gelebt haben, auch solche Sachen rüberbringen kann. Das heißt, es ist gar nicht so wichtig, diesen Spruch zu haben. Es ist es wichtig, diese Klarheit zu haben und immer wieder darüber zu sprechen. Da tun sich die meisten Unternehmer unheimlich schwer mit, weil das Zeit und Energie kostet und ich sehe viele, die sagen, Bernd, wir haben sowas, ich rede auch immer wieder drüber, aber es kommt nicht an.

Dann frage ich, wie häufig redest du? Ja, da und da und da. Da geht so ein bisschen verloren, dass, wenn ich der Unternehmer bin, ich habe ein 20-Mann-Unternehmen, dann sage ich das mal bei einer Betriebsversammlung und vielleicht sage ich es auch alle sechs Monate mal in einem Gespräch mit einem meiner Mitarbeiter. Dadurch, dass ich 20 Mitarbeiter habe, habe ich es 20mal gesprochen. Ich denke, ich habe über nichts anderes mehr gesprochen, stimmt aber nicht. Ich rede zwar ständig drüber, aber immer mit unterschiedlichen Leuten, die selbst haben es gar nicht so häufig gehört.

LB:
Wenn man das jetzt runterbricht, hört man raus, aus deinen Worten, schwierige Mitarbeiter gibt es irgendwo, aber im Prinzip sind wir das Problem selber, wir Unternehmer.

BG:
So ist es ein bisschen zu vereinfacht gesagt. Das ist erstmal die Grundlage, wenn ich rangehe, wenn ich sage, Mensch, ich habe da jemanden, das funktioniert nicht so mit dem, dass ich erstmal frage, warum funktioniert es nicht? Hat es früher schon mal funktioniert? Wenn er jetzt neu dabei ist, habe ich die Sachen erstmal klargemacht, habe ich meine Erwartungen klargemacht, gibt es die Regeln, lebe ich die Sachen vor? Ist auch so eine Sache, wenn ich Pünktlichkeit will, so wie der Herr Geropp, dann bin ich gezwungen, auch pünktlich zu sein. Wenn ich das nicht bin, wird es nicht funktionieren. Wenn du Qualität forderst, aber die Qualität nicht lieferst, klappt es nicht. Das muss immer dazu, ich muss also, auch wenn ich Regeln oder sowas mache, muss ich immer genau erklären warum.

Nehmen wir mal an, ich habe diese ganzen Sachen gemacht, dann kann es immer noch sein, dass trotzdem vielleicht 10, 20 Prozent von meinen Mitarbeitern nicht so agieren wie ich das gerne hätte. Und dann muss ich in die Situation mit dem Mitarbeiter rein. Also als erstes würde ich bei sowas dann im persönlichen Gespräch dieses Feedback geben, also meine Erwartung ist das und das, lieber Mitarbeiter, in den letzten zwei Wochen hast du das und das und das gemacht, das entspricht nicht meiner Erwartung und dann die Frage, wie kommt es? Warum, wie siehst du es?

Anhand dieses Gesprächs, was der Mitarbeiter mir dann sagt, kann ich immer besser einschätzen, woran liegt es. Ich gehe immer erstmal davon aus, dass der Mitarbeiter kein böser Mitarbeiter ist. Ich habe den ja irgendwann eingestellt und der möchte gern bei mir arbeiten. Der ist ja nicht dagegen, sondern ich gehe dahin, dass er es momentan nicht kann. Er macht es nicht böswillig, er macht das Beste, was er kann zurzeit. Das kann immer noch bedeuten, dass ein Mitarbeiter es nicht will. Das ist auch noch nicht böse gemeint, ich gebe dir ein Beispiel.

Wir haben vorhin drüber gesprochen, wie es ist, wenn du eine Veränderung im Unternehmen hast. Du willst jetzt digitalisieren, jetzt hast du einen Mitarbeiter meines Alters, also 50 plus, und der tut sich schwer mit dem Computer. Ist sonst ein hervorragender Mitarbeiter. Der weiß, wo die Return-Taste ist, aber ansonsten tut er sich extrem schwer damit.

Da er sonst der Experte ist und auch von seinem Ansehen in der Firma so angesehen wird, tut er sich noch schwerer damit, jetzt zuzugeben, dass er mit dem Computer nicht umgehen kann. Kinder verstehen das alles viel schneller. Das heißt, der wird Wege finden, wie er da drumherum kommt. Jetzt, wenn du deine Regel hast, wir machen alles digital und er sagt, nein, das geht nicht, ich muss das so machen und du sagst, das passt nicht, wir wollen das machen. Das heißt, da hilft es auch nicht, dem Training anzubieten. Wenn du nicht zuerst dran arbeitest, dass er will.

Er will deswegen nicht, weil er Angst hat. Das wird er nie so sagen, das heißt, du musst auf die Zwischentöne hören und da musst du erst dem helfen, dass er von diesem „Ich will nicht, weil ich Angst habe“ hinkommt zu: „Ich würde ja gern, aber ich kanns nicht.“ Dann kannst du ihm Training anbieten. Also, diese Art der Sache, warum ein Mitarbeiter nicht so funktioniert, wie du’s gern hättest, musst du im Gespräch meiner Ansicht nach rauskriegen, das ist eine Möglichkeit bei einem schwierigen Mitarbeiter.

Andere sind, vor allen Dingen wenn sie länger im Unternehmen sind, was sich vielleicht auch viel von der Führung verändert hat, dass die Leute dreimal etwas gemacht haben, haben tierisch einen drübergekriegt und die sind jetzt eher so – kann man jetzt nicht hören, aber ich habe die Hände verschränkt – die sind so, eine Veränderung, nee, haben wir auch schon fünfmal gehabt. Die sind frustriert, weil sie sagen, da wurde uns immer was versprochen und jetzt verspricht der Nächste mir was, warum soll ich das machen? Die Leute, auf die kannst du zugehen und versuchen, das zu verändern. Das wird aber nicht immer funktionieren, weil manche auch wirklich schon so dran sind, dass es nicht geht.

Bei vielen funktioniert es, dass es dann, wie kriege ich eine Veränderung im Unternehmen hin. Das heißt, da kanns auch sein, dass man sagt, man hat andere Leute, die ihn beeinflussen oder sie beeinflussen können und mitziehen können. Es braucht aber bei solchen Sachen dann immer entsprechend Zeit.

Dann gibt’s andere schwierige Mitarbeiter, gebe ich auch gerne nochmal ein Beispiel, gerade weil ich ja jetzt jemand bin, der auf Pünktlichkeit Wert legt. Stell dir vor, ich gebe da gern das Beispiel, dein bester Vertriebsmann ist Hugo und Hugo, der holt die größten Projekte rein, er ist richtig gut als Vertriebsmann. Aber das mit der Pünktlichkeit, morgens um neun, montags morgens zur Besprechung, der kommt immer zu spät. Aber immer kommt er zu spät. Und er hat immer eine gute Begründung.

LB:
Ich kenne genauso einen!

BG:
Siehste! Jetzt ist das schwer, wie gehe ich mit dem um? Denn du musst ja überlegen, du kannst jetzt nicht eine Ausnahme für den machen. Ach, das ist der Hugo, der kommt immer zu spät. Dann sagen sich die anderen Jungs, deine Entwicklungsleiter oder dein Produktionsleiter sagt, sag mal, sind wir hier die Deppen, der kann sich ja alles rausnehmen. Das heißt, du musst konsequent sein. Wie kannst du konsequent sein zu so jemanden, du willst ihn ja nicht entlassen, er bringt die größten Projekte rein, um Gotteswillen! Wie kannst du trotzdem konsequent sein, obwohl der zu spät kommt? Was machst du?

LB:
Das erzählst du mir doch hoffentlich?

BG:
Ja, ich baue die Spannung auf! Der Punkt hierbei ist, dass ich auch wiederum davon ausgehe, dass Hugo das ja nicht mit Absicht macht. Der steht nicht morgens auf und sagt, heute bin ich wieder richtig unpünktlich, um Lars zu ärgern. Nein, er kann es nicht, ich muss ihm helfen. Also alles, was ich jetzt sage bitte, ist immer eine Hilfe für Hugo. Ich muss gleichzeitig konsequent sein. Warum fällt mir das so schwer? Weil ich innerlich das Gefühl habe, ich habe ja keine Option. Und da muss ich ansetzen, ich baue mir Optionen auf.

Das, was die meisten in so einer Situation denken, ja wenn ich dem jetzt sage, er soll pünktlich sein und er ist es nicht, was mache ich denn da? Da zu sagen, es muss immer was passieren, es muss immer einen nächsten Schritt geben. Und ich kann mir Schritte aufbauen, ich kann mir eine richtige Eskalationsstufe aufbauen. Ich kann da acht, zehn, Stufen haben, bevor es zu einer Abmahnung oder einer Entlassung kommt.

Die Stufe kann zum Beispiel sein, wenn ich weiß, ich habe immer dieses Problem, er kommt immer zu spät. Ich setze mich mal in Ruhe hin und schreibe mir diese Stufen auf. Die erste Stufe könnte zum Beispiel einfach nur diese Art sein: also ich sag’s nochmal, auch für den Hugo, wir sind Montag morgens alle pünktlich hier um neun. Ich bin um neun da und alle anderen auch. Und dann, Hugo, schaffst du das? Nee, nee, nee, alles gut.

Nächstes Mal ist er natürlich wieder nicht da, dann muss die nächste Stufe hin. Also, ich darf es nicht durchgehen lassen. Nicht durchgehen lassen heißt, ich spreche es wieder an. In diesem Fall habe ich zum Beispiel und weil der Hugo immer zu spät kommt, habe ich mir gedacht, ich nehme mir das kleine Sparschweinchen mit. Das haben wir jetzt hier. Jeder, der ab sofort zu spät kommt, wirft einen Euro rein.

Der Bernd, sollte er zu spät kommen, was nicht vorkommen sollte übrigens, wirft 5 Euro ein. Und am Ende des Jahres geht es an Brot für die Welt oder wir gehen Pizza essen, vollkommen belanglos. Aber es passiert etwas. Was dann üblicherweise so ist, alle sind pünktlich und Hugo kommt rein, ja, hatte gerade noch Gespräch mit dem wichtigen Kunden und wirft, klick, klick, klick, für das nächste Mal werfe ich auch ein paar rein. Ist natürlich nicht zielführend.

LB:
Wie wichtig ist denn da Konsequenz? Wenn er jetzt so wichtig ist fürs Unternehmen, das kann man allen anderen sagen. Wisst ihr was, das ist unser Paradiesvogel. Ich meine, Vertriebler sind nun mal so. Ich kenne genauso einen und er war genauso, der hat aber für einen super Auftragseingang immer gesorgt. Und da war meine Herangehensweise die, du wirst mir jetzt vielleicht sagen, war falsch, ich habe allen anderen gesagt, wisst ihr was, wir müssen mit dem einfach so leben, das ist unser Paradiesvogel, das ist unser Künstler, der war auch immer ein bisschen unordentlich, also sein Schreibtisch.

Dann haben teilweise Kunden angerufen und auf das Angebot gewartet. Und gesagt, bei dem kriegen wir sowieso keinen Auftrag, da weiß ich schon, dass ich da kein Angebot schreibe. Entsprach auch nicht meiner Philosophie, aber er hat jeden Monat geliefert, aber richtig geliefert. Baue ich jetzt den Freiraum für die anderen Mitarbeiter und sage, den müssen wir so nehmen, wie er ist, denn er ist so wichtig für die Firma? Wäre doch auch eine Möglichkeit, ohne Eskalationsstufen?

BG:
Ja, kannst du machen, aber dann mache bitte keine Regeln. Also der Punkt ist, was ist dir wirklich wichtig? Deswegen, vorhin hatten wir gesprochen, mir ist Pünktlichkeit sehr wichtig. Ich werde garstig, wenn jemand nicht pünktlich ist. Dir hingegen ist Qualität sehr wichtig, das heißt, ich kann bei Qualität jetzt, es kommt auf die Art der Qualität an, das ist mir Schnurz, kann ich Kompromisse machen. Das heißt, ich würde aber auch keine Regel dann finden, ich würde vielleicht Prinzipien ansetzen. Ich mache aber keine Regel.

Wenn ich aber eine Regel einführe, wenn ich fix eine Regel sage, Montag morgens um neun und bitte mir ist wichtig, meine Erwartung, meine Werte sind Pünktlichkeit, dann sind die einzuhalten. Deswegen wähle wohl, welche Regeln du einführst. Wenn du weißt, dass du damit ein Problem hast, dann darfst du die Regel nicht einführen, dann musst du auch nicht konsequent sein. Aber sobald du Regeln einführst, musst du konsequent sein. Ist ja in der Kindererziehung nicht anders.

LB:
Wer ist denn da konsequent, lieber Bernd?

BG:
Das ist richtig, also ich sage auch nicht, dass es bei Führung genauso ist. Ich sage auch nicht, dass man da 100 Prozent sein muss, aber sich das im Kopf zu behalten. Und wenn du nachher schwierige Mitarbeiter hast, also deine anderen sind dann auch so, werden immer unpünktlicher, dann hat das Gründe. Es liegt eben an diesen Sachen.

LB:
Ja, klar.

BG:
Aber lass mich grad das nochmal kurz sagen, du baust dir so verschiedene Sachen auf. Das nächste Mal gibt’s ein Gespräch mit dem Hugo. Bei jedem dieser Punkte sagst du zu Hugo: Pass mal auf, Hugo, es ist jedes Mal ein Feedbackgespräch, dass du sagst, meine Erwartung ist Pünktlichkeit, du warst nicht pünktlich, finde ich nicht gut, deswegen sprechen wir hier zusammen. Das nächste Mal passiert das, das ist die Konsequenz, die du ihm sagst. Dann sagst du, ich will nicht, dass das passiert, du willst nicht, dass das passiert, was muss ich tun, wie kann ich dir helfen, damit du das nächste Mal pünktlich bist?

Und in so einem Gespräch kann dann zum Beispiel kommen, dass der beste Vertriebsmann sagt, ja, Bernd, wie stellst du dir das anders vor? Montag morgens um neun, da, wo meine ganzen Kunden anrufen. Soll ich jetzt etwa die letzten 10 Minuten vor neun nicht mehr ans Telefon gehen, willst du das? Dann kannst du sagen, ja, ist eine gute Idee, du hast die Erlaubnis, 10 Minuten vor neun nicht mehr ans Telefon zu gehen. Ja und wenn der Kunde dann anruft, dann beschwert der sich. Ja und dann schickst du ihn zu mir, ich decke das, es ist okay.

Oder du bietest ihm an, wie wäre es denn, wenn wir uns morgens erst um elf treffen, wäre das ein Kompromiss? Also, ich kann in der Richtung ihm entgegenkommen, so dass er es einfacher hat, auch das wirklich einzuhalten. Nochmal, es ist immer eine Hilfe, aber jetzt kommt der entscheidende Punkt. Ich kann dann mir weitere solcher Eskalationsstufen aufbauen, wo ich sage, das nächste Mal gibt es wieder ein Gespräch, diesmal bei dem Gespräch schreiben wir es nur auf, er muss unterschreiben, es geht in meine Schublade, es geht nicht an die Personalabteilung oder sonst was, es passiert gar nichts und wenn er dann sechs Wochen lang pünktlich ist, lade ich ihn zum Kaffee ein und wir zerreißen das.

Wenn aber nicht, dann gibt es wieder eine Stufe, dann passiert wieder das mit dem Papier, nur diesmal geht es an die Personalabteilung. Das nächste Mal gibt es ein Gespräch und dann ist die Personalabteilung dabei. Also du siehst, das Entscheidende dabei ist, dass ich mir diese ganzen Stufen vorher überlege. Hugo weiß aber nicht, wie viele Stufen es sind. Hugo kriegt immer nur die nächste Stufe. Lieber Hugo, du warst wieder zu spät. Ich weiß, du willst das nicht, ich will das nicht, dass das und das als nächstes passiert, wie kann ich dir helfen? Dadurch, dass Hugo merkt, jedes Mal passiert was und es wird jedes Mal ein bisschen mehr, ist eine Hilfe für ihn. Wenn du da zehn Stufen hast und Hugo hat es immer noch nicht verstanden, dann würde ich mich von Hugo trennen, dann ist das nicht dein bester Vertriebsmann, kannst du mir sagen, was du willst. Der veralbert dich, das kann nicht sein.

LB:
Jetzt bin ich ja grundsätzlich erstmal ein ungeduldiger Mensch. Also zehn Stufen wären mir viel zu viel. Mit dieser Pünktlichkeit, wie gesagt, das ist jetzt nichts, wo ich jetzt …, so einem würde ich da eine Insel bauen. Aber das ist ja auch egal, da ist auch jeder anders. Jetzt habe ich aber für mich, wie gesagt, dieses Gefühl, dieses Under-Performers. Also schwieriger Mitarbeiter, erreicht seine Ziele nicht, ist da nicht richtig fokussiert darauf. Würde so eine Eskalationstabelle da auch helfen oder kann ich die auch verkürzen?

Ich finde erstmal gut, dass du immer diesen good intent hast, also erstmal habe ich, der will es nicht, macht es nicht extra, der will mir nichts Böses, sondern er tut sein Bestes und irgendwo hakt es jetzt. Erstmal hinterfrage ich mich, habe ich es gut kommuniziert, ich frage Mitarbeiter, wie er es empfindet. Finde ich alles toll, aber jetzt, irgendwann muss ich ja mal Konsequenzen zeigen und hilft dann immer so eine Eskalationstabelle?

BG:
Das ist eine Möglichkeit, diese Eskalationstabelle ist für diesen speziellen Fall mit Hugo, wo ich den um Gotteswillen nicht verlieren will, wo ich mir Optionen schaffen muss. In anderen Fällen, wenn mir klar ist nach einem Gespräch, ich gebe dir ein anderes Beispiel. Du hast einen…

LB:
Nehmen wir doch mal den Hugo, der nicht seine Vertriebsziele erreicht.

BG:
Okay, Hugo erreicht nicht seine Vertriebsziele, während andere aus dem Vertrieb die erreichen. Also ist es möglich, nur Hugo kann es nicht. Jetzt würde ich ein Gespräch führen und sagen, lieber Hugo, alle anderen performen, alle anderen haben 100 Prozent erreicht, du hast nur 50 Prozent erreicht. Dann wieder, woran liegt es? Ich weiß auch nicht, er hat irgendwelche Probleme, keine Ahnung, kann zum Beispiel sein, dass er nicht genügend Telefonate macht, dass er nicht offen genug ist, dass er nicht abschließen kann.

Dann kannst du das versuchen rauszukriegen, aber irgendwann musst du dann sagen, pass mal auf, Hugo, und das ist jetzt wichtig, dass man das sagt, ich bleibe wertschätzend. Ich habe die Rückmeldung von den Kunden, dass du sehr gut ankommst, du berätst sie beispielsweise richtig gut, aber du kriegst nicht die Ziele hin, wie die anderen. Hier musst du etwas tun. Und jetzt würde ich sowas vorgehen wie, dass ich sage, pass mal auf, entweder du schaffst es in sechs Monaten, dass wir in der Größenordnung sind oder so leid es mir tut, muss ich dich in den Innendienst versetzen. Das willst du nicht, das will ich nicht. Was brauchst du von mir, wie können wir gemeinsam daran arbeiten, dass du abschlussfertig bist?

Man kann ihm noch Tipps geben. Da könnte ich sagen, es gibt da ein tolles Training von XY, willst du da mal hingehen, würde dir das was bringen oder willst du einfach mal zwei Tage mit dem Kollegen mitlaufen, wie der das macht? Keine Ahnung, also so in der Art. Das Wichtige bei dieser Art von Feedback ist, ich habe mir also irgendwann überlegt und auch im Gespräch rausgekriegt, woran es hapert. Er ist also durchaus willig, kann es aber nicht.

Und dann gebe ich ihm die Hilfe in diesem Kritikgespräch, dass ich klar anspreche, was meine Erwartung ist, die 100 Prozent Ziele zu erreichen. Ich sage ihm, dass er es nicht erreicht hat und ich sage ihm auch ganz klar, dass ich ihm sechs Monate lang helfe, wir treffen uns jeden Monat, was ist passiert, wo stehst du und so weiter? Also, ich unterstütze ihn, aber wenn sich in sechs Monaten das nicht geändert hat, dann passiert das.

Und jetzt gibt es unterschiedliche Arten von Chefs. Die einen Chefs, das sind die, die sagen, ist doch klar, du musst konsequent sein, die vergessen manchmal etwas die Wertschätzung. Die sagen also, Hugo, jetzt reicht’s gerade. Den letzten Auftrag haben wir auch wieder nicht bekommen, also in sechs Monaten, du hast jetzt die Möglichkeit, es zu machen oder da müssen wir dich in den Innendienst versetzen, geht nicht anders. Haben wir uns verstanden? Äh, ist jetzt eine klare Ansage, Hugo weiß jetzt, was Sache ist, nur wird der zu mir kommen als Chef und fragen, ich weiß gar nicht, wie ich das machen soll? Wird er nicht.

Und dann gibt es den anderen, das ist auch gefährlich, das ist sogar eigentlich noch gemeiner, der dem Hugo sagt, Hugo, also die Kunden, ich muss gerade mal mit dir sprechen, die Kunden sind ja hochzufrieden, hochzufrieden, wie du sie berätst, ganz toll. Es wäre halt gut, wenn du auch noch ein bisschen mehr Aufträge rüberkämen. Das siehst du ja auch bei den anderen, schau doch mal nach. Aber wir verstehen uns, also deine Arbeit bei den Kunden hervorragend.

Was hat er als Fehler gemacht? Der war zwar sehr wertschätzend, der hat dem auch kurz gesagt, also da muss sich was tun, er hat sich aber gedrückt davor zu sagen, in sechs Monaten ist hier Schicht. Das heißt, ich muss diese Balance finden zwischen Wertschätzung, ich bin wertschätzend, ich greife nicht persönlich an. Aber klar sagen, was passiert und dann Hilfe anbieten. Wenn ich das hinkriege, bin ich absolut konsequent und es wird auch für den Mitarbeiter in sechs Monaten, wenn der weiß, ich bin immer noch bei 55 Prozent. Bernd, es tut mir leid, ich schaffe es nicht. Dann sage ich ja, komm, lass uns drüber sprechen, wie du jetzt im Innendienst arbeiten kannst oder vielleicht auch müssen wir einen Auflösungsvertrag machen, aber eine solche Art von Konsequenz darf nie plötzlich kommen, ich muss kommunizieren.

LB:
Klar, das ist unfair. Also, ich nehme mit eine wertschätzende, also eine positive Art, dass man erstmal das Positive vermutet im Mitarbeiter. Was ich interessant fand und damit würde ich das Thema gerne abschließen mit einer Frage noch. Alles was du gesagt hast, das bedeutet ja, ich muss mir Zeit nehmen dafür?

BG:
Ja.

LB:
Und aus meiner Erfahrung und persönlich wie auch in meinem Unternehmerumfeld, daran mangelt es ja meistens. Wie ist deine Erfahrung, nehmen wir Unternehmer uns genug Zeit zur Mitarbeiterführung, gerade kleine, mittelständische Unternehmen?

BG:
In fast allen Fällen nicht, du hast es genau richtig gesagt und ich glaube, das rührt sehr stark daher, dass die meisten sehr stark noch im Operativen tätig sind oder sich mit Sachen beschäftigen, wo sie richtig Spaß haben. Der eine ist im Vertrieb, der andere in der Entwicklung, Visionär, was weiß ich. Dann ist es noch die Sache, dass alles, was mit Führung zu tun hat, langfristig meistens nur Auswirkung hat, nicht kurzfristig. Das führt dazu, wenn da kein Termin dabei ist, ist es wichtig, aber nicht dringend.

Und dadurch schieben wir das häufig nach hinten. Das mache ich morgen, ob ich heute die Entscheidung treffe, ein Mitarbeitergespräch zu führen oder morgen, ob ich heute mich um eine Strategie kümmere oder erst nächste Woche, ist meine Entscheidung. Es ist wichtig, aber nicht dringend. Während wenn ich ein Projekt habe, der Kunde ruft an, die Steuererklärung muss gemacht werden, das sind immer Deadlines von außen. Das macht die Sache so schwer.

Das heißt, aus der Sache komme ich auch nur raus, wenn ich mir darüber klar werde und wenn ich mir wirklich Zeiten blocke. Deswegen halte ich zum Beispiel die One on Ones, diese Mitarbeitergespräche, die regelmäßigen, die wirklich wichtig sind, wo ich nicht über Tagesgeschäft spreche mit meinem Mitarbeiter, sondern über solche Sachen, so wichtig, dass ich die wirklich in den Kalender mir reinmache, dass ich also eine Sache, die wichtig ist, aber noch nicht dringend, mache ich dringend dadurch, dass ich im Kalender diese reinmache und ich darf es auch, wenn’s irgendwie geht, nicht verschieben.

LB:
Okay, dann habe ich doch noch eine Frage dazu, die letzte jetzt. Wie oft würdest du vorschlagen aus deiner Erfahrung, müssen so One on Ones erfolgen?

BG:
Also, ich muss davon ausgehen, du hast sieben Mitarbeiter, direct reports. Mit den direct reports, also es gibt die Hardcore-Leute, die sagen, einmal pro Woche eine Viertelstunde, 20 Minuten, kriegen die meisten nicht hin. Habe ich damals auch nicht hingekriegt. Ich würde es heute so machen, vor allem wenn man neu damit anfängt, dass man sagt, okay, ich mache es, aber wenigstens alle 14 Tage, alle 14 Tage eine Viertelstunde.

Ich habe es mal sehr schön von einem Unternehmer gehört, der das umgesetzt hat und zwar hat der folgendes gesagt, ich möchte ja auch noch Sport für mich machen und mich bewegen. Und er hat einen großen See vor seinem Office und er hat diese ganzen Gespräche immer mit seinem Mitarbeiter um den See herumgehend geführt.

LB:
Das war aber nicht Steve Jobs?

BG:
Nein.

LB:
Der hat das auch gemacht, er ist mit seinen Mitarbeitern immer, ich weiß nicht, ob er die One on Ones da gemacht hat, aber der ist immer spazieren gegangen.

BG:
Also, halte ich für eine sehr gute Möglichkeit, das eine mit dem anderen zu verbinden. Und du hast noch den Vorteil, dass du auch wirklich rauskommst.

LB:
Schöne Idee, Bernd, vielen Dank erstmal bis hierhin. Du hast mir auf jeden Fall gute Tipps gegeben, gerade was Mitarbeiterführung angeht. Ich bin mir sicher, auch für die ganze Community. Kommen wir zu den Schlussfragen. Bist du bereit?

BG:
Ja.

LB:
Wunderbar. Hallo Fokus! heißt der Podcast, was ist denn dein Tipp für mehr Fokus?

BG:
Wir haben es eben schon angesprochen, dass der Unternehmer zu wenig Zeit für die wichtigen Sachen häufig aufwendet. Und den Tipp, den ich da auch selber versuche umzusetzen, ist, dass man morgens die erste Stunde mit etwas Wichtigem startet, was nicht dringend ist. Und nicht dringend ist, sich die E-Mails anzuschauen. Wenn ich also sage, ich fange morgens um acht an, gehe ich nicht und schaue, wer hat was geschrieben, ist vollkommen egal. Das, was wichtig und dringend ist, kommt sowieso nicht per E-Mail. Es ist vielleicht wichtig oder dringend, aber nicht beides zusammen.

Also habe ich genügend Zeit von 08:00 Uhr bis 09:00 Uhr, mich um die eine wichtige Sache zu kümmern, die nicht dringend ist. Das kann das Mitarbeitergespräch sein, es kann die, in Muße, meine Strategieausarbeitung sein. Diese eine Stunde ungestört, da kommt keiner rein, da ist ein Schild draußen, wenn es nötig ist und ich lass mich auch nicht ablenken. Ich arbeite an dieser einen Sache, das ist für mich der gute Tipp für den Fokus.

LB:
Den Tipp hätte ich geben können, die Fokuszeit, die haben wir damals MDD-Zeit genannt, genau, die eine wichtigste Aufgabe des Tages. Welche Apps oder welchen Internetdienst kannst du denn der Hallo Fokus! Community empfehlen?

BG:
Jetzt weiß ich ja, dass die Leute, die dir folgen, sehr viele Apps benutzen und so weiter und ich bin da gar nicht so firm drin. Was ich faszinierend finde, ist jetzt nicht wirklich eine App, das ist einfach – klingt jetzt banal – es ist Google. Es ist faszinierend heutzutage und die wenigsten nutzen das wirklich, wie du dich vorbereiten kannst mit Google.

Ich behaupte, dass ich mich in fast jedes Gebiet innerhalb von einem Tag mit Google so einarbeiten kann, dass du das Gefühl hättest, ich wäre ein absoluter Experte auf diesem Gebiet. Und ich brauche einen Tag, um mir die Hauptsachen anzuschauen, wenn ich weiß, wie ich mit Google, mit so einer Suchmaschine, richtig gut umgehen kann.

LB:
Ja, das ist eine Kunst, glaube ich, richtig gut zu suchen mit Google. Ich meine, Google findet generell ja viel, aber da dann wirklich aus diesem ganzen Lärm da das Richtige rauszufiltern, das muss man können. Was war denn jetzt deine größte Herausforderung als Unternehmer und was hast du daraus gelernt?

BG:
Also, bevor ich als jetzt Geschäftsführer-Coach, Führungstrainer, unterwegs bin, habe ich neun Jahre bei einem großen Konzern gearbeitet und davor hatte ich fünf Jahre lang mein eigenes Startup. Und dieses Startup, wir haben es schön verkauft, klingt immer als tolle Erfolgsstory, war es aber nicht. Denn wir waren fünf Jahre lang nicht profitabel, wir haben immer unseren Zielen hinterhergehangen und den Hauptfehler, den wir meiner Ansicht nach gemacht haben, wir hatten viel zu wenig Fokus auf Vertrieb, Positionierung und Marketing.

Wir haben zwar einen Kollegen, er war Maschinenbauer, ich E-Techniker, haben ein Patent gehabt von einer Technologie und dachten, wir beglücken die Welt damit. Und von den 20 Leuten waren wahrscheinlich 18 Programmierer. Vertrieb, das geht so, dass ist sowieso so ein geiles Produkt, das kann eigentlich jeder gebrauchen. Also alles, wo ich heute sage, um Gotteswillen! Wir hätten uns ganz anders positionieren müssen, viel mehr Marketing machen müssen und viel mehr Fokus auf Vertrieb legen müssen, schon von Anfang an. Das habe ich da schmerzhaft gelernt.

LB:
Ist, glaube ich, generell ein Thema bei deutschen Firmen, dass die fürs Marketing, dass die da relativ schwach sind. Wir haben gute Produkte, auch jetzt im Mittelstand, wahnsinnig gute Produkte, super Firmen, tolle Dienstleister. Im Marketing machen uns die Amerikaner alle etwas vor. Die haben teilweise cheesy Produkte wirklich und viel schlechter, aber im Marketing sind die so gut, dass die einfach da auch mehr verkaufen, muss man ehrlich sagen. Und wenn du dir kleine Firmen anguckst, da ist immer ein Marketer dabei, immer welche, die fürs Marketing zuständig sind und ich glaube, da fangen deutsche Firma erst ab ein paar hundert Mann an darüber nachzudenken, bevor sie etwas fürs Marketing tun. Vertrieb ja, aber Marketing ist wirklich schwach.

BG:
Leider auch beim Vertrieb, das ist das, was wir damals vor allen Dingen hätten machen müssen, wenn man etwas sehr Ingenieurlastiges hat. Da hätten wir absolut viel mehr machen müssen zu der Zeit damals.

LB:
Welches Buch hat dich denn als Unternehmer und Mensch am meisten geprägt?

BG:
Es gibt mehrere Bücher, Simon Sinek war ein Augenöffner für mich mit seinem „Why“. Der Weg zum Unternehmer vom Stefan Merath fand ich sehr toll. In letzter Zeit habe ich ein Buch gefunden, das nennt sich Rocket Fuel, gibt’s auch nur in Englisch, beschreibt die Schwierigkeit eines Unternehmers, der zum Beispiel ein Unternehmen gestartet hat als Visionär und es wird immer größer und er hat immer mehr Schwierigkeiten mit dem Tagesgeschäft, mit dem ganzen operativen Krempel. Er ist genervt von der Mitarbeiterführung, weil er sich viel lieber um seine Vision, Kunden, sonst wie kümmern würde, aber nicht um dieses Tagesgeschäft und auch nicht um die Führung teilweise.

Und in diesem Buch beschreiben die sehr schön, dass das ein sehr häufig vorkommendes Problem ist und dass die meisten, die das lösen, entweder ist, dass sie sich selbst weiterentwickeln, was aber verdammt schwer ist. Was auch nicht unbedingt für oder für nur wenige wirklich funktioniert, weil sie damit eigentlich ihre eigentliche Stärke aufgeben oder verlieren sogar. Und sie beschreiben in dem Buch sehr schön, dass es auf der einen Seite den Visionär gibt und wenn er da wirklich erfolgreich, wenn er richtig wachsen will, braucht er einen Counterpart. Und den nennen die den Integrator.

Vielleicht könnte man auch COO sagen, wobei, da bin ich ein bisschen schwierig mit, mit dem Begriff. Und die beschreiben sehr schön, welche charakterlichen Eigenschaften, welche Werte, welche Motivation der Visionär und welche Motivation der Creator hat. Das Buch empfehle ich jedem, der da so seine Schwierigkeiten als Unternehmer hat. Er wächst und man hat das Gefühl, es wächst einem übern Kopf. Ob das nicht vielleicht der Fall sein kann? Das Entscheidende dabei ist, dieser Integrator ist kein normaler Mitarbeiter. Dieser Integrator muss die Rolle besitzen, im Tagesgeschäft den Inhaber in die Schranken zu weisen. Und das bedeutet natürlich auch ziemlich viel für den Inhaber, der das dann auch zulassen muss.

LB:
Also ist der Integrator das Rocket Fuel?

BG:
Ja, die Kombination aus beidem.

LB:
Ach so, okay, super, habe ich mir direkt aufgeschrieben, werde ich auf jeden Fall lesen, super, vielen Dank dafür. Ja, bevor wir uns verabschieden, wie kann denn jetzt die Hallo Fokus! Community dich im Netz finden, was sind denn deine Angebote, wo bist du da?

BG:
Also, wenn man Näheres von mir hören möchte, am besten über den Podcast, Führung auf den Punkt gebracht und ansonsten, ich habe den großen Vorteil, mein Name kommt nicht häufig vor. Wenn man mich in Google eingibt, einfach nur Bernd Geropp, kommt man automatisch auf meine Seite, da habe ich einen Blog, da ist auch mein Podcast, mein YouTube Kanal, wo ich so fünf bis zehn Minuten Filme rund um das Thema Führung mache.

LB:
Danke Bernd, vielen, vielen Dank, hat sehr viel Spaß gemacht. Ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben, ciao.

BG:
Ciao, vielen Dank.

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