Meetings dauern in größeren Unternehmen meist zwei Stunden und mehr. Lars ist der Meinung, das kann man auch kürzer halten. Aber wo geht die Zeit da verloren? Lars und Barbara klären uns auf.
Hier das Transkript des gesamten Podcasts:
Transkript
BF = Barbara Fernandez
LB = Lars Bobach
BF:
Herzlich willkommen zum Podcast Selbstmanagement.Digital. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Barbara Fernandez und hier, mir gegenüber, streckt sich der liebe Lars Bobach. Hallo Lars.
LB:
Hallo Barbara.
BF:
Der ultimative Ratgeber für Meetings, das ist unsere Podcast-Folge heute und ich bin schon gespannt. Ultimativ hört sich schon mal sehr vielversprechend an. Ihr macht ja hier auch in der Firma den „daily huddle“, das tägliche Meeting, im Stehen, schnell, zackig, pragmatisch und gut. Wie viele weitere Meetings brauchst Du dann so im Schnitt in der Woche mit Deinem Team?
LB:
Ein bis zwei noch.
BF:
Okay, das ist dann wahrscheinlich teamspezifisch, wahrscheinlich nicht mit allen oder?
LB:
Nicht mit allen, genau, das ist themenspezifisch. Das ist auch dann so, dass wir zwar schon „jour fix“ haben, also die regelmäßig angesetzt haben, aber oftmals sie auch sein lassen. Dazu kommen wir auch gleich. Wir sagen okay, das machen wir jetzt nur noch alle 14 Tage oder in drei Wochen setzen wir uns dann wieder zusammen. Das versuchen wir also auch.
BF:
Also, jour fix, der keiner ist, habt Ihr alle gehört, ist schon mal ein erster Tipp, es wird spannend, ultimativ und spannend. Gut, was gibt es generell zu sagen zum Thema Meetings?
LB:
Ja, erstmal, dass wir natürlich in viel zu vielen Meetings sitzen. Ich habe ja Gott sei Dank das Privileg, dass ich mir selbst aussuchen kann, wann ich ein Meeting habe oder welche Anzahl und so weiter. Das hat natürlich nicht jeder, aber ich habe auch mal für einen Konzern gearbeitet, ganz zu Beginn meiner beruflichen Karriere. Das war, ich weiß, wie das ist, damals waren es schon sehr viel Einladungen.
Ich meine, es ist jetzt schon Ewigkeiten her. Mittlerweile ist es so, hat jetzt so die Managementberatung Bain & Company rausgefunden, also, in Deutschland, dass die Führungskraft, im Schnitt zwei volle Arbeitstage die Woche in Meetings ist. Und bei Topmanagern, also gehobenen Führungskräften sogar 60 Prozent der ganzen Arbeitszeit wird in Meetings verbracht. Und ich kenne wirklich welche, die haben Meetings gleichzeitig. Die sind dann hier bei einer Telco eingeladen, da eine Telco und dann haben sie noch ein Präsenzmeeting, alles gleichzeitig. Das gibt es also auch.
BF:
Schön, und wie kümmert sich eigentlich jemand um die Effektivität dieser Meetings? Weil…
LB:
Wo, hier?
BF:
Hier in Deutschland sage ich jetzt mal.
LB:
Ach so, den Minister für Meetings und unsinnige Besprechungen meinst Du?
BF:
Genau.
LB:
Den muss die Groko noch erfinden, aber auf die Idee kommen die auch noch.
BF:
Für unlösbare Aufgaben, gibt es auf jeden Fall schon und wir brauchen noch das Ministerium für unsinnige Meetings.
LB:
Wie ist denn Dein Eindruck, Du bist ja auch viel bei Firmen und berätst gerade in Teamkommunikation. Meetings sind ja ein ganz wichtiger Bestandteil von Teamkommunikation.
BF:
Ja, das ist richtig. Also, daily huddle ist nicht weit verbreitet, zumindest nicht da, wo ich mit meinen Seminaren bin. Das erlebe ich immer wieder, dass es komplettes Neuland für die Leute ist und es lässt sich auch unterschiedlich leicht an. Also, nicht jeder Mitarbeiter ist begeistert von dieser Idee. Manche haben ihre Gründe, bei vielen ist es aber auch eher sowas, ich habe jetzt keine Lust auf Veränderungen und dann muss ich ja noch mehr mit den anderen Leuten reden.
Es braucht eine Zeit, bis ich begreife, was bringt mir das genau und die Bereitschaft, mal naiv und leer in so eine neue Art der Kommunikation zu treten, das ist eigentlich die größte Herausforderung. Alle Mitarbeiter in so eine Bereitschaft zu holen, wir schauen mal, was es uns bringt. Wir können es ja nach drei Wochen in der Luft zerreißen und sagen, das war der größte Scheiß, den braucht kein Mensch. Aber, dass wir es wirklich ausprobieren, das ist schwer. Ich glaube sehr an den daily huddle. Ich glaube, das macht Wege kurz, Absprachen schnell, spart E-Mails und ist eine sehr sinnvolle Angelegenheit. Aber wie gesagt, es muss natürlich letztendlich zum Team passen.
LB:
Ja, dazu kann ich nur sagen, da kommen wir auch gleich zum ersten Punkt direkt, der daily huddle, der kann sich dann irgendwie mal ausweiten, wenn man den zu breit fasst. Man muss da schon ganz klare Regeln haben, was da angesprochen wird und was nicht.
BF:
Welche Regel gibst Du Deinem Team mit für den daily huddle? Hast Du gesagt, Punkt 1, wir machen das im Stehen. Punkt 2, welche Themen werden angesprochen, wir gehen nicht in Diskussionen oder gibt es da noch weitere Tipps?
LB:
In Diskussionen gehen wir schon bei manchen Sachen, aber es sollen grundsätzliche nur Sachen angesprochen werden, die alle angehen. Also, klar oder 90 Prozent, wie auch immer, haben wir jetzt keine Regel festgelegt, aber die wirklich einen Großteil angehen und Sachen, die für Vier-Augengespräche, die werden nicht angesprochen.
BF:
Gut, aber es lohnt sich ja schon mal, zu sagen, hör mal, Kollege XY, ich muss noch mit Dir darüber reden. Hast Du direkt im Anschluss kurz Zeit, ich brauche nur fünf Minuten.
LB:
Passiert genauso.
BF:
Das ist ja oft auch der große Mehrwert von dem Treffen.
LB:
Beim daily huddle gibt es so viele Mehrwerte. Das man auch die anderen nicht andauernd aus der Arbeit rausreißt, dass man da wirklich so die Möglichkeit hat, das zentral anzusprechen. Wir haben es früher ein bisschen anders gemacht, früher ging es reihum, jeder hat was gesagt, was er jetzt heute macht, plant und so weiter. Da haben wir aber festgestellt, dass das oftmals gerade im Tagesgeschäft dann doch nicht alle interessiert.
Ist ja auch nicht notwendig, sondern wirklich nur die Dinge, die wirklich vielleicht besonders sind oder wenn ein Projekt hängt, dass man über das mal kurz spricht. Was müssen wir tun, um das mal wieder richtig nach vorne zu kriegen und solche Sachen. Oder einen unzufriedenen Kunden, dass man kurz bespricht, was man da macht, solche Sachen halt.
BF:
Okay, gut, also, Punkt Nr. 1, Meetings so knapp wie möglich halten, zum Beispiel kein Meeting länger als 30 Minuten. Das ist echt kurz, die meisten Meetings werden für zwei Stunden angesetzt.
LB:
Also, ich bin jetzt so lange aus dem Konzern, vielleicht gibt es auch solche Sachen, die man über zwei Stunden besprechen muss, aber, wenn wir gleich zu den anderen Punkten kommen und ich weiß auch, wie die Meetingstruktur oder wie die Meetingkultur teilweise in den Konzernen ist und dazu kommen wir auch gleich noch zu. Weil, ich werde ja auch ab und an mal eingeladen und bin dann bei größeren Firmen und präsentiere da. Da wundert mich nicht, dass die alle zwei Stunden brauchen. Man kann sowas kürzer machen, da bin ich mir sicher.
BF:
Wo geht die Zeit da verloren? Was ist der größte Zeitfresser?
LB:
Also, erstmal, ich habe manchmal das Gefühl, dass viele Leute einfach nur reden, um was zu sagen und nicht, um inhaltlich etwas beizutragen. Das ist für mich ein riesen Zeitfresser. So nach dem Motto, ich muss auch mal etwas sagen dazu.
BF:
Eigentlich wird Status verhandelt in Meetings, nicht viel anderes.
LB:
Genau, um zu zeigen, ich bin auch wichtig oder ich habe auch eine Meinung. Wenn er eine Meinung hätte, wäre es ja okay. Das merke ich bei mir nach dem zweiten Satz, meine Gedanken sind gar nicht mehr da. Das habe ich so intuitiv, wenn so etwas kommt, dass ich nach zwei Sätzen sofort mit meinen Gedanken ganz woanders bin. Ich kann dann nicht mehr zuhören. Geht es Dir auch manchmal so?
BF:
Kommunikation ist so ein komplexes Thema, auf der einen Seite wissen wir das, weil wir das schon tausendmal gehört haben, dass man nicht kommunizieren kann usw. und dass man verschiedene Ohren hat, mit denen man die Informationen aufnimmt, aber Fakt ist ja, dass im Meeting das Thema Kommunikation in der Mitte steht. Es geht eigentlich nur darum, wer sagt wie was, was bedeutet das für mich und warum kann ich das jetzt nicht stehen lassen, weil, das würde im Umkehrschluss heißen, dass in meinem Bereich und deswegen muss ich jetzt nochmal dem vor den anderen an den Karren pinkeln usw. Da ist unheimlich viel, das ist der Großteil des Eisbergs und das bisschen, was wirklich verhandelt wird, ist relativ klein.
LB:
Das sich mal bewusst machen und vielleicht dann einfach auch mal die Klappe halten. Ich meine, wir kennen das alle, Klassenpflegschaftssitzung und ich meine, es gibt ja keine größeren Lebenszeit-Fresser, wenn man da drinsitzt und dann wird eine Frage gestellt, wo die Antwort der Fragesteller eigentlich schon weiß und nur diese Frage stellt, um zu zeigen, wie clever er doch eigentlich ist. Also, das ist ganz schrecklich. Und das passiert in Firmen halt auch.
BF:
Das werden wir auch nicht ändern und nicht alle Menschen können einfach sagen, gut, dann halte ich mal den Mund.
LB:
Ja, aber vielleicht muss man das solchen Leuten einfach mal sagen.
BF:
Gut, also, Euch sei es jetzt mal gesagt, einfach mal die Klappe halten, ist auch eine Möglichkeit. Ist hier jetzt gar nicht als ultimativer Tipp in der Liste zu finden, aber haben wir mitgeschenkt.
LB:
Ja, aber wenn man sich mal auf den zweiten Punkt, gehen wir mal ganz kurz direkt da rein, weil, das schließt sich ja an. Also, erstmal auf ein Meeting vorbereiten. Wenn ich ein Meeting einberufe und sei es der daily huddle, ich bereite mich darauf vor. Ich mache das, ich überlege mir Themen und weiß auch, was ich für Ergebnisse haben will. Und wenn ich Marketingmeeting mache hier, für unser Marketing in der Agentur, da sind die Ziele klar. Ich meine, wir haben Marketingziele und dann reden wir drüber und dann wird auch nur darüber geredet.
BF:
Es wundert mich jetzt nicht, dass Du Deine Ziele klar hast, es wundert mich nicht, dass Du vorbereitet bist und es wundert mich auch nicht, dass Du weißt, was Du willst, was dabei rauskommt. Ist das denn bei Deinen Mitarbeitern auch so?
LB:
Wenn ich in einem Meeting bin, dann ja. Die machen auch einen daily huddle, wenn ich nicht da bin und ob die den ausdehnen, weiß ich nicht.
BF:
Nein, ob die den vorbereiten und ob die ihre Ziele klar haben. Weil, das muss man ja auch können in kurzer Zeit. Also, die Effektivität, die Du da an den Tag legst, die ist ja schon auch jetzt besonders und die bringt vielleicht nicht jeder mit. Und wie wir auch wissen, sind Menschen unterschiedlich, was machen wir denn jetzt?
LB:
Die Ziele haben die hundertprozentig, die haben sie ja mit mir ausgehandelt, die hat ja jeder.
BF:
Gut, also hier läuft der Laden.
LB:
Um Gottes Willen, ja! Ich sage mal so, Ziele klar haben bei einer Vorbereitung und dann kann man ein Meeting auch knapp halten, wenn dann nämlich so ein Blabla rauskommt, kann man ja auch einschreiten und sagen, Moment mal, was hat das denn jetzt hiermit zu tun. Da muss halt wirklich der, der Verantwortung hat, in dem Moment auch mal einschreiten. Kommen wir auch gleich noch zu ganz vielen anderen Dingen, wo man einschreiten muss.
BF:
Gut, okay, Punkt Nummer 3, Ergebnisprotokoll.
LB:
Ja, ganz wichtig, Meeting ohne Protokoll ist schlecht, aber Meeting mit endlos langem Protokoll ist mindestens genauso schlecht. Weil das liest keiner. Sondern einfach ein kleines knappes Ergebnisprotokoll. Was haben wir, also der hier von „scaling up“ sagt, wer was wann? Also, wer macht was bis wann? Das ist ein Ergebnisprotokoll und ich habe da eine Möglichkeit, ich mache es gern mit MeisterTask, wunderbar in MeisterTask ein Ergebnisprotokoll für einen jour fix und sowas oder Protokolle innerhalb von Abteilungen machen, wo man einfach sagt, wer was wann und fertig. Mehr braucht man da gar nicht. Und beim nächsten Mal geht man da dann durch, man hat seine Ziele klar und dann wird das Ganze auch strukturiert.
BF:
Super, Punkt Nummer 4, Meetings bündeln?
LB:
Ja, das kriege ich oft mit. So ein idealer Kalender, den ja jeder haben sollte, der perfekte Kalender, haben wir auch mal eine Folge zu gemacht, dass man sich seine Woche wirklich mal strukturiert und überlegt, wann möchte ich was machen. Mein Tipp da, sich einen Zeitraum für interne Meetings reservieren. Das kann sein, zum Beispiel bei uns, ist das der Montagvormittag. Nur dann sitzen wir hier intern zusammen, alle anderen Tage nicht.
Weil, wenn man sich die Woche von seinen ganzen Meetings total zerstückelt und zerschießen lässt, ist es grundsätzlich schlecht. Aber so hat man einmal dieses Mindset, interne Meetings, ich habe jetzt hier zum Beispiel montags mein Coaching mit meinen Mitarbeitern. Ich mache das Montagsvormittags und da reicht mir der Vormittag. Ich meine, ich habe auch ein kleines Team, aber, bei ISOTEC war es größer, viel größer, das reicht vollkommen, dass man einmal sagt, so, das ist mein Zeitraum für interne Meetings und mehr brauche ich da gar nicht.
BF:
Also, wer das einrichten kann, das sei ein sehr guter Tipp.
LB:
Und die Leute werden wirklich …, wenn die das dann mal umsetzen, so einen perfekten Kalender und klar gelingt das nicht von Anfang an und auch nicht direkt. Aber es ist wirklich so eine Zeitersparnis dadurch, dass man einfach sagt, ich mache das alles hintereinander weg. Gerade die Unternehmer, die können ihren Kalender wirklich komplett selbst gestalten. Auch wenn viele es nicht glauben, aber sie können es.
BF:
Gut, Punkt Nummer 5, einen sinnvollen Rhythmus finden.
LB:
Ja, das erlebe ich auch oft mit jour fix, jede Woche muss das und das gemacht werden. Da wird sich dann ein jour fix gesetzt, das haben wir jeden Montag oder immer Marketing Meeting und dann machen wir das auch. Und ich bin auch einer, der sagt, nein, heute gibt es nichts, diese Woche gibt es nichts oder dass man im Termin schon sagt, weißt du was, da setzen wir uns in vier Wochen nochmal drüber zusammen. Da müssen wir uns jetzt nicht jede Woche drüber austauschen. Also, wirklich sich da nochmal fragen.
BF:
Was ist sinnvoll?
LB:
Ja, was ist genau sinnvoll? Muss ich jetzt wirklich jede Woche, auch, wenn ich es vielleicht im Kalender stehen habe, aber, ich kann es auch dann absagen.
BF:
Genau, Projekte entwickeln sich ja auch nicht gleichbleibend im Rhythmus, sondern ich muss sie anschieben, da brauche ich öfter ein Treffen und wenn sie dann Fahrt aufnehmen, kann man den Rhythmus dann verschieben. Entsteht ein Problem, müssen wir nochmal kurzfristig, so, genau. Also, flexibel bleiben und immer im Blick, was ist hier sinnvoll.
LB:
Genau, flexibel sein und wenn man dann die richtigen Tools einsetzt, wo man ja auch dann drüber kommuniziert während der Zeit, wo man jetzt nicht im Meeting sitzt, ist es meistens auch gar nicht so viel, was man da besprechen muss. Weil man sowieso dann kommuniziert über die Tools und dann themenbezogen.
BF:
Gut, jetzt sind wir beim Punkt daily huddle einführen, darüber haben wir jetzt schon ziemlich viel gesprochen, aber willst Du noch was dazu sagen?
LB:
Ist eigentlich fast alles gesagt, macht viele andere Meetings leicht überflüssig. Wir hatten früher so Projektbesprechungen, dass wir jedes Projekt durchgekaut haben einmal die Woche. Machen wir seit dem daily huddle nicht mehr, weil, die Projekte, die brennen oder wo jetzt akut was aktuell dran ist, die besprechen wir im daily huddle. Es ist jetzt schon mal der Wunsch gekommen, ob man das nicht ein bisschen kombiniert, dass man an einem Tag die Woche, am Montag dann, den daily huddle wirklich in diese Richtung lenkt, dass man sagt, da besprechen wir vielleicht die Projekte ein bisschen tiefer. Aber man kann wirklich viele interne Besprechungen unnötig machen.
BF:
Dein letzter Punkt ist, kein Multitasking. Wie meinst Du das? Also, nicht während der Besprechung mit dem Handy spielen, klar.
LB:
Genau, ja. Ich weiß nicht, wie es Dir geht. Also, ich saß letztens in einem größeren Unternehmen, da hatte jeder sein Laptop dabei. Das scheint heutzutage so gang und gäbe zu sein. Und vom Gefühl her würde ich mal sagen, hat da jeder zweite irgendwie E-Mails beantworten oder irgendwas gemacht, also, das passiert wirklich total häufig. Das ist ja ein riesen Thema. Die jüngere Generation nimmt immer ihr Laptop mit und dann werden da tausend andere Dinge gemacht. Oder teilweise ist man in irgendeiner Telefonkonferenz, wo man noch zuhört, gibt es auch, habe ich auch schon miterlebt.
BF:
Ja, was soll ich dazu sagen? Ich finde es schlimm und in meinen Seminaren geht es gar nicht, aber die haben auch keinen Tisch. Die müssen natürlich auch aufstehen, aber ich erlebe das auch in der jüngeren Generation, wenn ich an den Hochschulen bin, dass es akzeptierter ist, im Gespräch trotzdem mal kurz nebendran aufs Handy zu gucken und mal schnell auch zu antworten und das ist gar nicht böse gemeint und man hat auch gar nicht das Gefühl, dass man die Gesellschaft oder in dem Moment dadurch stört. Das habe ich schon noch.
LB:
Wenn man in so einer großen Runde sitzt, ich sage mal, mit fünf, sechs Mann und dann wird gerade über ein Thema gesprochen, was einen vielleicht gar nicht so interessiert, dann gucke ich mal eben in meine E-Mails oder was weiß ich, was ich da mache und das, glaube ich, das zieht natürlich alle Meetings total in die Länge. Man muss da Richtlinien haben. Man muss sagen, unsere Meetings sind so, das und das darf mitgebracht werden, das darf gemacht werden. Dann werden die auch kürzer.
BF:
Genau und es müssen auch nicht alle alles hören. Es sei denn, es sollen alle alles hören und dann sollen sie währenddessen auch nicht E-Mails schreiben, ganz einfach.
Okay, dann fasse ich mal zusammen. Der ultimative Ratgeber für Meetings.
Punkt Nummer 1: Meetings so knapp wie möglich halten, kein Meeting länger als 30 Minuten (in großen Konzernen vielleicht anzugleichen).
Punkt Nummer 2: Meetings vorbereiten, Ziele klar haben.
Punkt Nummer 3: Ergebnisprotokoll.
Punkt Nummer 4: Meetings bündeln, nicht die Mitarbeiter immer aus der Arbeit rausreißen, sondern einen Tag oder einen halben Tag für interne Meetings reservieren.
Punkt Nummer 5: Einen sinnvollen Rhythmus finden, selbst ein jour fix darf mal ausfallen.
Punkt Nummer 6: Daily huddle einführen, denn der kann viele andere Meetings überflüssig machen.
Punkt Nummer 7: Kein Multitasking, kein Laptop, keine E-Mails beantworten, keine Handys im Meeting, immer die volle Aufmerksamkeit.
Lars, ein Problem haben wir nicht angesprochen und das kenne ich auch sehr stark. Was machst Du mit den wenigen, die ganz viel reden?
LB:
Da bin ich mittlerweile rigoros, die schneide ich dann ab. Das kann ich schon, gerade, wenn die mir persönlich gegenübersitzen, dann geht das schon, das kann man machen. Ist ja auch im privaten Bereich. Ich habe da mal einen sehr guten Tipp bekommen, den kann ich mal weitergeben. Wenn das passiert, Hand heben! Einfach mal die Hand zu heben und je nachdem, wie hoch man sie hebt, ist auch das Zeichen dann noch etwas intensiver, behaupte ich mal. Aber allein schon, wenn man die Hand mal hebt, so nach dem Motto, halt an, ich will jetzt hier auch mal etwas sagen, reagiert wirklich so gut wie jeder. Da kann man auch jedem, vielen Rednern wirklich, relativ charmant in die Parade fahren, ohne, dass man ihm jetzt ins Wort fallen muss. Was grinst Du?
BF:
Das ist ein Körper-Sprachsignal und folgt der Regel, Handlung geht vor Text. Handlung ist immer stärker als Text, der gesagt wird. Deswegen ist das eine super Möglichkeit. Ich muss dem anderen nicht ins Wort fallen, das ist nämlich unhöflich und mein Wort wird immer schwächer sein als die körpersprachliche Geste.
LB:
Genau und dann fängt man mit Lautstärke an, kennt man ja auch, dass man dann versucht, sich mit Lautstärke durchzusetzen. Macht auch keinen Sinn, einfach so die Hand mal heben, wenn man merkt, der kommt jetzt hier wirklich ins Schwadronieren. Einfach Hand heben und der stockt sofort, das funktioniert immer.
BF:
Wunderbar, sehr guter Tipp. Also, das war unser ultimativer Ratgeber für Meetings und zum Abschluss ein Zitat von Hartmut Laufer, Diplom-Ingenieur, Führungskräfte-Trainer, Management Autor. Der durch verletzte Gefühle von Besprechungsteilnehmern angerichtete Schaden für das künftige Arbeitsklima ist oft größer als der durch die erzielten Sachergebnisse gestiftete Nutzen.
LB:
Oh Mann…
BF:
Haben wir den verstanden?
LB:
Ich nicht!
BF:
Der durch verletzte Gefühle von Besprechungsteilnehmern angerichtete Schaden für das künftige Arbeitsklima ist oft größer als der durch die erzielten Sachergebnisse gestiftete Nutzen.
LB:
Alles klar.
BF:
In diesem Sinne wünschen wir Euch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.