Innovationen in einem Traditionsunternehmen – Max Meister

Max Meister führt gemeinsam mit seiner Schwester das Traditionsunternehmen Ludwig Meister, das auf technischen Handel spezialisiert ist, in der dritten Generation. Der dreifache Familienvater ist der Innovationstreiber im Unternehmen. Im Interview erfahren wir, wie er in die Führungposition hineingewachsen ist und Max stellt uns einige seiner Innovationen vor. Sein Steckenpferd ist das Supply Chain Management, wozu es auch seinen Podcast „Max und die SupplyChainHelden“ gibt.

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Ludwig Meister
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Max und die SupplyChainHelden

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Transkription

LB = Lars Bobach
MM = Max Meister

LB:
Herzlich willkommen zum Podcast Selbstmanagement. Digital. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich sitze hier zusammen mit Max Meister, hallo Max.

MM:
Hallo Lars.

LB:
Schön, dass du da bist. Max sitzt mir auch persönlich gegenüber. Im Rahmen eines Präsenztreffens in München von der Akademie haben wir uns hier mal zusammengesetzt. Max kenne ich auch schon ein bisschen. Ich finde seine Geschichte sehr interessant, deshalb habe ich ihn hier auch zum Interview eingeladen.

Max führt das Familienunternehmen Ludwig Meister mittlerweile in der dritten Generation gemeinsam mit seiner Schwester. Ludwig Meister ist auf den technischen Handel spezialisiert, insbesondere auf Wälzlager. Max ist erst 36 Jahre alt, dreifacher Familienvater und hat so richtig Innovation in das Unternehmen reingebracht.

Mich interessiert heute, wie es überhaupt zu dieser Generationsfolge gekommen ist. Da spricht bestimmt auch ein Stückweit der Neid mit, das ist mir mit dem Familienunternehmens meines Vaters nicht geglückt. Und natürlich, wie man so ein Innovationstreiber ist, wie er. Er lebt das Thema Supply Chain. Max, Frage vorab, war dir von Anfang an klar, dass du in das Familienunternehmen einsteigen wirst?

MM:
Nein, das war mir nicht klar. Man muss dazu sagen, eigentlich war ich jedes Wochenende in der Firma, wobei ich mir da nicht so viele Gedanken gemacht habe. Das heißt, es kam eigentlich eher natürlich. Wobei es so war, ich habe relativ früh mit meiner Schwester, also ich habe zwei Schwestern, mit einer leite ich die Firma zusammen und mit meiner Schwester Elisabeth habe ich zusammen eine kleine Firma gegründet. Damals haben wir da schon Kugellager verkauft für Skateboards und Rollerblades und ähnliches. Ich glaube, das war schon der erste Schritt, wo wir gesehen haben, dass es uns Spaß machte und wo wir wirklich etwas bewegen konnten.

LB:
Wie hat dein Vater darauf reagiert, als ihr eine Parallelfirma aufgemacht habt?

MM:
S ie haben uns ziemlich unterstützt. Es ging allerdings dann auch so weit, dass ich irgendwann die Mitarbeiter von Ludwig Meister überredet habe, Kugellager für mich zu verkaufen. Da haben wir es irgendwann beendet. Aber sie fanden es super und haben uns voll unterstützt, weil man einfach auch durch Learning by doing am besten sehen kann, was einem wirklich Spaß macht. Es ist ganz entscheidend, dass man nicht mit Druck irgendwo reingeht, sondern aufgrund von eigener Überzeugung.

LB:
Du sagst, das kam „natürlich“, was heißt das bei so einem Einstieg in ein Familienunternehmen?

MM:
Vielleicht ist es nicht besonders natürlich, aber es hat sich für meine Schwester und für mich nicht besonders außergewöhnlich angefühlt. Da waren Projekte und in dem Fall war es so, mein erstes Projekt war der Umzug in die neue Zentrale nach Dachau. Da hat mein Vater mich gefragt, ob ich ihm helfen kann, weil ich CAD zeichnen konnte.

Dann habe ich angefangen, die Lagereinrichtung zu zeichnen. Ich war natürlich viel zu arrogant, zuzugeben, dass ich überfordert war. Ich habe mich aber ganz gut reingekämpft und gemerkt, es war noch während des Abiturs, dass es mir wahnsinnig viel Spaß macht und dass ich eine Leidenschaft für Logistik habe. Deswegen habe ich das später auch studiert.

LB:
Da stand aber im Prinzip schon fest, vor dem Studium, dass du es irgendwann mal übernehmen wirst?

MM:
Während des Studiums wurde es klar, da habe ich auch schon jeden Tag gearbeitet. Ich habe mich fast geärgert, wenn ich irgendwo eine 2,0 hatte, weil ich dann zu viel gelernt hatte. Das war schon klar, dass ich das machen will. Ich habe relativ lang studiert, weil ich es nebenbei gemacht habe. Seit 2009 bin ich eigentlich ganztags in der Firma. Also, es kam Zug um Zug, Projekt für Projekt. Die Projekte sind größer geworden. Irgendwann war mir klar, ich will das unbedingt machen. Heute kann ich es mir gar nicht mehr anders vorstellen.

LB:
Du bist die dritte Generation, welche Funktion hat dein Vater zurzeit noch?

MM:
Er ist Vorsitzender des Gesellschafterausschusses. Er ist nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern im Ruhestand. Meine Mutter hat früher das Personal geleitet, sie ist aber schon länger im Ruhestand. Dementsprechend haben wir aber immer noch Kontakt im Zuge dieser Gesellschafterausschussitzungen. Und wenn wir zum Abendessen gehen, tauschen wir uns auch die ganze Zeit zum Thema Firma aus.

Die Geschäftsführung mache ich mit meiner Schwester zusammen. Wir haben noch einen Fremdgeschäftsführer, Herrn Mayer, der bei uns den Vertrieb leitet. So haben wir die Bereiche bei uns aufgeteilt.

LB:
Er pfuscht euch auch nicht rein, er konnte loslassen? Das ist oft das größte Problem.

MM:
In dem Fall war es die größte Stärke meines Vaters, weil er ein Thema, wenn er es abgegeben hat, wirklich zu 100 Prozent abgegeben hat. Nie hat er vor anderen hineingepfuscht. Das ist überhaupt das Wichtigste. Wenn man der Juniorchef ist, muss man sich irgendwie positionieren und sich Respekt erarbeiten. Das kann man nur machen, wenn man die volle Unterstützung hat und kein Frühstücksdirektor ist, der ein bisschen was machen darf und wenn man etwas falsch macht, wird sofort reinregiert. Das funktioniert nicht. Das war tatsächlich ab dem ersten Projekt so.

LB:
Wie lang war die Übergangszeit, wie lange habt ihr es gemeinsam gemacht?

MM:
Das waren mit Sicherheit 10 Jahre insgesamt, also schon eine relativ lange Zeit. Wobei ich davon auch einen Großteil noch studiert habe. Aber auch das hat sich nicht so angefühlt, als wäre es ein Übergang, sondern es war einfach eine natürliche Entwicklung, das heißt, die Projekte sind größer geworden und am Ende stand ein vollautomatisches Lager inklusive Softwarethemen. Am Anfang war da die beste Auswahl einer Verpackungsmaschine für 5.000 Euro.

Dementsprechend hat mein Vater im Alltagsgeschäft Schritt für Schritt weniger gemacht. Zu den Events sind wir alleine gefahren, Termine haben wir alleine gemacht. Am Ende haben wir eigentlich das Alltagsgeschäft schon vor drei, vier Jahren fast komplett übernommen.

LB:
Und innerhalb der Familie, mit deiner Schwester, wie klappt das?

MM:
Es klappt erstaunlich gut, die Frage kriege ich relativ häufig, aber wir ergänzen uns gut. Wir sind typmäßig eine gute Ergänzung und wir helfen uns, das ist ein großer Vorteil. Wenn ich in einem Thema nicht weiterkomme, gehe ich zu meiner Schwester und frage sie. Dann setzen wir uns hin und diskutieren. Ich habe dort hundertprozentig vertrauensvollen Rückhalt und wir müssen uns auch nicht gegensätzlich positionieren oder dass man auf irgendetwas neidisch ist. Man freut sich, wenn man in der Sache die Firma vorwärtsbringt.

LB:
Oft ist es so, wenn es normal läuft, klappt es ganz gut. Und wenn die Schwierigkeiten kommen oder es geht zu gut, dann fangen die Probleme an.

MM:
Stimmt, wobei wir die goldene Regel haben, man muss kommunizieren. Auch wenn es hart ist und gut läuft und man muss Erfolge feiern und immer kommunizieren. Irgendwann ist man es so gewöhnt, so kann ich es auch nur von uns sagen, dass es komisch ist, wenn man kein Feedback gibt und nicht nachfragt. Ich glaube, das ist ganz entscheidend, weil man ansonsten keine Firma zusammen leiten kann, wenn man nicht offen und ehrlich relativ viel kommuniziert.

LB:
Wenn ich das alles so höre, müsste ich eigentlich deinen Vater hier sitzen haben. Was er da gemacht hat, dass er die Firma an euch so erfolgreich übergeben hat, dann noch euch als Team so installiert hat, ist eine tolle Leistung.

MM:
Ja, das ist wirklich eine Leistung, auf die er sehr stolz sein kann. Allerdings ist es auch so, er trägt es nicht vor sich her. Er freut, wenn er sieht, dass es funktioniert. Dann lehnt er sich zurück und sagt, schön, dass es klappt. Und es ist aber auch so, wenn er etwas sieht, wo er Fragen hat oder Feedback haben will oder wenn ihm etwas nicht gefällt, dann diskutieren wir darüber. Wir sind da auch mal unterschiedlicher Auffassung, aber das stört nicht. Wichtig ist die Kommunikation.

LB:
Schön, machen wir mal einen Strich unter die Nachfolge. Mich würde jetzt interessieren, es ist ja ein Traditionsunternehmen. Dritte Generation, ganz kurz die Eckdaten, seit wann gibt es euch, wie viel Mitarbeiter seid ihr jetzt?

MM:
Uns gibt es seit 80 Jahren, wir sind 300 Mitarbeiter und dieses Jahr hoffen wir, dass wir die 100 Millionen Euro Umsatz knacken. Man sagt ja normalerweise, die erste Generation gründet, das war mein Opa. Die zweite baut es auf, das war mein Vater und die dritte fährt es gegen die Wand. Wir bemühen uns sehr, dass das nicht passiert. Wir kommen aus dem technischen Großhandel, das heißt, unsere Kunden sind Maschinenbauer und Industriekunden, die wir mit Produkten versorgen, die sie für die Fertigung brauchen.

LB:
So ein Traditionsunternehmen wie eures, was ist die größte Herausforderung in der jetzigen Zeit, vor der ihr steht?

MM:
Die Ausgangslage ist ein bisschen schwierig, weil es uns relativ gut geht. Das heißt, im Moment schiebt die Wirtschaft ziemlich an. Es ist schwierig, für Veränderungen wirklich Unterstützung von Mitarbeitern und auch von manchen Lieferanten zu bekommen. Das ist eigentlich die größte Herausforderung, dass man nicht zufrieden ist, auch wenn es gut läuft.

Wir versuchen einfach, mit der Zeit zu gehen und uns zu entwickeln. Unser Ziel ist nicht, dass wir nächstes Jahr ein gutes Jahr haben, sondern dass wir in 10 Jahren erfolgreich sind oder vielleicht sogar noch langfristiger denken. Das ist relativ schwierig, man muss ehrlich sagen, viele Entwicklungen kann man nicht so einschätzen.

Das heißt, selbst wenn ich heute eine Entscheidung treffe, kann es sein, dass ich die in zwei Monaten so nicht mehr treffen würde, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. In unserer Branche kommen Internethändler wie die kleine Firma aus Seattle, Amazon, die auch einen Businessbereich haben, der sehr stark wächst.

Das ist unser Wettbewerber. Die sind einfach auch sehr gut und schnell. Und dann gibt es Firmen wie JD, Alibaba und andere, die in den Markt kommen. Darauf müssen wir uns vorbereiten, dass wir unseren Ludwig-Meister-Style finden, der da Antworten liefert. Die größte Herausforderung ist, dass man hier sozusagen jeden Tag ein bisschen weiter vorwärtsgeht. Und man kann keinen Masterplan präsentieren und sagen, in 10 Jahren funktioniert es so, sondern man muss vorwärts gehen, Sachen ausprobieren und das ist für ein Traditionsunternehmen relativ schwierig, weil es unkomfortabel ist und ungewohnt.

LB:
Wer sagt, er sei gut aufgestellt für die Digitalisierung, der hat eigentlich schon verloren. Denn man weiß gar nicht, was auf einen zukommt.

MM:
Das sehe ich absolut so.

LB:
Heute geht es einfach nur darum, agil zu sein. Man muss ein schnelles Unternehmen sein, heute geht es um Geschwindigkeit. Das ist das Schwierigste, hattest du auch gesagt.

MM:
Stimmt, ich bin kein großer Fan des Wortes agil, aber es liegt einfach daran, weil es überstrapaziert wird. Ich finde aber, kleine Schritte, auszuprobieren, lernen, besser werden, bessere Entscheidungen treffen. Im Zweifelsfall auch kein Problem haben, wenn man sagt, das, was ich letztes Jahr hier entschieden habe, war nicht richtig, wir machen es komplett anders.

LB:
Das ist ja im Prinzip agil übersetzt, wenn du mich fragst.

MM:
Genau, übersetzt in meine Praktikersprache.

LB:
Genau. Ich habe gesagt, du bist ein Innovationstreiber, so habe ich dich auch kennengelernt. Erzähle mal, was ihr da Besonderes macht an Innovationen. Was hast du angestoßen, wo seid ihr Vorreiter?

MM:
Insgesamt sind wir in der Ausgangssituation, dass wir relativ viel digitalisiert haben bei uns. Wir haben nicht angefangen, im Frontend mit einem Webshop, wie es viele machen, sondern wir haben die ganzen Hausaufgaben im Hintergrund gemacht. Wir haben im Einkauf angefangen, in der Logistik, Controlling, die Prozesse zu automatisieren und zu digitalisieren. Deswegen können wir heute Dienstleistungen anbieten, die unseren Kunden wirklich Kosten einsparen, die die Prozesse vereinfachen und die sozusagen unsere Kunden in die Lage versetzen, das zu machen, was sie eigentlich machen wollen, gute Produkte bauen und nicht irgendwo in der Supply Chain rumfummeln und gucken, was man da verbessern kann.

LB:
Was habt ihr konkret gemacht, welchen Nutzen hat da der Kunde?

MM:
Wir haben 2,5 Millionen lieferbare Artikel und wir berechnen vollautomatisiert jede Nacht die Wiederbeschaffungszeit von jedem einzelnen Artikel. Wenn wir hier Veränderungen sehen durch beispielsweise starke Nachfrage auf dem Markt, können wir aktiv auf unsere Kunden zugehen und die vorwarnen und sagen, Achtung, diese Wiederbeschaffungszeit dieses Produkts steigt. Du warst es gewöhnt, 60 Tage, jetzt geht es Richtung 90 Tage. Wir haben noch soundso viel Bestand, können wir uns hier abstimmen, sollen wir mehr bestellen, können wir einen Rahmenauftrag machen?

Das zeichnet uns aus, weil wir einfach viele Daten kreieren, zusammensetzen und versuchen, daraus einen wirklichen Kundennutzen zu bauen. Es klappt nicht immer, aber manche Sachen funktionieren sehr gut.

LB:
Das sind jetzt Daten, aber ihr habt auch ein vollautomatisiertes Lager, das durfte ich mir mal angucken.

MM:
Ja, das ist auch kein Geheimnis, wir haben als logistisches Herz bei uns eine Autostore-Anlage. Das ist ein vollautomatisiertes Lager, wo oben auf einem Aluminiumtritt Roboter fahren und die Kisten, die unten drunter in Form eines Blocklagers gelagert werden, umsortieren und die richtigen Kisten mit den benötigten Artikeln herholen. Das System ist deswegen so spannend, weil es in dem Fall skalierbar ist. Das heißt, es kann mitwachsen.

LB:
Aber ihr habt es auch selber programmiert? Das hattest du mal erzählt?

MM:
Ja, wir haben nicht programmiert, wie die Roboter von A nach B fahren, aber die ganze Logik im Hintergrund, die Auftragssteuerung, die ganzen Buchungen, die Bestandsführung, das passiert alles auf unserer Seite. Und das hat den großen Vorteil, wenn wir Kundenanforderungen haben, prüfen wir zuerst, können wir die bei uns abbilden? Wenn dem nicht so ist, schauen wir, dass wir sie in den Standard integrieren.

Das heißt, wir können die Software eigentlich auf die Kundenprozesse und die Kundenanforderungen anpassen. Deswegen freuen wir uns so, weil wir es selber gemacht haben. Das hat den entscheidenden Vorteil, dass es nicht so leicht zu kopieren ist. Und wir haben auch die volle Prozesskontrolle. Ich muss mich nicht auf jemand anderen verlassen und sagen, kannst du da bitte irgendwas ergänzen oder wir brauchen eine Veränderung. Sondern das machen wir selber.

LB:
Das war so im Supply Chain Bereich? Was habt ihr da noch gemacht?

MM:
In vielen Bereichen haben wir innovative Ansätze. Das zeichnet uns aus. Wir probieren es aus, im Zweifel, wenn wir nicht genau wissen, ob es funktioniert, suchen wir uns Testkunden oder Testregionen und testen z. B. diese spezielle Dienstleistung nur in der Region und schauen, ob das funktioniert. Und wenn das funktioniert, rollen wir es auf andere Bereiche mit aus.

Allgemein, was das Thema Supply Chain angeht, ist es so, ich sage immer, wir lieben Supply Chain Management, wir sehen einen großen Mehrwert in Handelsbetrieben, so wie wir es sind, wenn wir nicht nur Ware von A nach B schicken, sondern wenn wir die Kunden ERP-Systeme mit unseren verbinden und im besten Fall sogar noch mit dem der Lieferanten. Und wenn wir die Logistik-Dienstleistungen abstimmen auf die ganzen IT- und ERP-Prozesse. Da ist viel Musik drin, wo man wirklich Kosten einsparen kann.

LB:
Jetzt muss ich ganz ketzerisch fragen, wenn ihr das alles verbindet, wieso braucht man euch dann noch?

MM:
Weil wir insgesamt 1.400 Lieferanten haben und du als Kunde nicht 1.400 Lieferanten einzeln anbinden willst. Das heißt, wir aggregieren die Daten, wir haben eine gewisse Standardisierungsfunktion und eine Referenzierungsfunktion. Ein Artikel, den du ABC nennst, der heißt beim Hersteller vielleicht XYZ und der weiß überhaupt nicht, was du willst, wenn du ABC sagst. Deswegen brauchst du einen, der es sozusagen standardisiert, referenziert und insgesamt verwaltet.

LB:
Was du alles erzählst, wird Amazon doch nicht so einfach kopieren können?

MM:
Wir machen hier einen Podcast, das heißt, jeder, der sich das anhört, kann es theoretisch kopieren. Ich glaube, dass es nicht deren Fokus ist. Sie haben ganz andere Wachstumsmärkte und -bereiche, wo sie reinwollen. Sie werden sich nicht um Dienstleistungen kümmern, die eine Firma wie Ludwig Meister in Dachau ausbosselt, das glaube ich nicht. Aber schnelle Firma, sehr gut, ich möchte überhaupt nichts dagegen sagen. Die werden ihren Weg gehen und wir müssen schauen, wie wir außen rum uns ein bisschen positionieren können.

LB:
Ich weiß, du hast auch Innovationen im Marketing gemacht. Du bist jetzt auch Podcast-Kollege geworden. Max und die Supply Chain Helden, ein super Name. Erzähle uns mal etwas zu dem Podcast, da durfte ich dich auch ein bisschen unterstützen und dir ein bisschen helfen.

MM:
Genau, wir müssen einen Full Disclaimer machen, dementsprechend unterstützt Lars uns hier. Mir ist aufgefallen, ich treffe viele spannende Leute auf der Welt auf Konferenzen oder bei Besuchen, die ich mache. Und dann habe ich festgestellt, dass man eigentlich Interviews auch mit denen ganz gut veröffentlichen könnte. Ich glaube, dass auch andere davon etwas hätten.

Deswegen hatten wir die Idee mit Max und die Supply Chain Helden. Es geht nicht darum, dass ich der tolle Held bin, sondern darum, dass ich spannende Leute interviewe, die Trends und neue Ideen allgemein aus dem Bereich Supply Chain Management aufbringen und wir wollen es teilen. Die Idee ist schon, dass wir eine eigene Community bauen, wo wir uns auch austauschen und in dem Fall, wo Ludwig Meister auch wieder etwas lernen kann. Das ist für uns ein ganz wichtiger Teil.

LB:
Wer ist die Zielgruppe für diesen Podcast?

MM:
Alle Menschen, die mit den Themen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management allgemein zu tun haben. Ich freue mich natürlich, wenn nächstes Jahr 14 neue Großkunden zu uns kommen und sagen, wir wollen alle bei euch kaufen. Aber das ist tatsächlich nicht der erste Ansatz. Sondern die Idee ist, wir wollen Leute zusammenbringen, die in ihren Fachbereichen wirklich gut sind und die Input bringen können.

Dann würden wir das gern verteilen getreu nach dem Motto, it’s all over sharing. Und ich bin der festen Überzeugung, dann kommt auch wieder etwas zurück. Und dann lernt man selber auch wieder. Deswegen sage ich, alle Supply Chain Helden aus dem Bereich Logistik, Einkauf, sollen sich bitte bei mir melden.

LB:
Okay, zum Schluss frage ich ja immer, wo man dich findet, dann kannst du das nochmal genau erklären. In so einem Traditionsunternehmen, du sagst, euch geht es gut. Das freut uns natürlich sehr. Aber es gab bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung, sei es jetzt in der Unternehmensnachfolge oder auch im Innovationsmanagement oder dass ihr da Innovationen nach vorne getrieben habt. Was war denn da so die größte Herausforderung bisher und was hast du daraus gelernt?

MM:
Meine persönlich größte Herausforderung war tatsächlich die Inbetriebnahme des Auto-Stores.

LB:
Das war dein eigenes Projekt? Dieses vollautomatisierte Lager?

MM:
Ja, genau. Insgesamt hatten wir ein Budget von 5 Millionen Euro. Und es waren fast 1,5 Jahre, die ich voll engagiert war. So viele verschiedene Gewerke unter einen Hut zu bringen, aber auch das Verständnis bei den Kolleginnen und Kollegen wirklich zu bekommen, dass das ein guter Schritt ist. Und dass wir es machen müssen, auch wenn im Moment alles funktioniert. Damals hatten wir alles durchgerechnet, eigentlich war diese Lösung für uns als Firma zu groß.

Wir haben gesagt, wir sind optimistisch, wir investieren jetzt. Wir wollen jetzt den Schritt gehen, wenn wir wachsen, dass wir das dann auch können. Und das war wirklich schwierig, muss ich ehrlich sagen. Insgesamt war es sehr belastend, wir haben teilweise jeden Tag von 06:00 Uhr morgens bis 23:00 Uhr abends eingelagert, umgelagert, Artikel gezählt und da haben so viele Leute mitgemacht. Ich glaube, damals hatten wir 250, davon haben 160 Mitarbeiter beim Auf- und Umbau geholfen. Das war tatsächlich eine riesen Herausforderung.

LB:
Das kann man nicht einfach kaufen, kann ich nicht sagen: 1 Stück Auto-Lager kaufen?

MM:
Doch, das geht schon, aber in Dachau hatten wir damals 40.000 verschiedene Artikel, die irgendwo lagen. Das heißt, die mussten alle gezählt werden, teilweise gewogen und dann auf Lagertransportbehälter gebucht und von dort ins Auto-Store eingelagert werden. Da, wo so viele Kolleginnen und Kollegen mitgemacht haben, das war tatsächlich der Umzug der Ware. Und da muss sich jeder drum kümmern, der automatisiert. Das ist einfach der entscheidende Punkt. Es war anstrengend, aber viele haben toll mitgeholfen.

Der andere Bereich war wirklich, zu verstehen, was für eine Auswirkung so eine Automatisierung auf die Prozesse und die IT-Landschaft hat. Das war wirklich schwierig. Es war eine steile Lernkurve. Heute können wir alle stolz sein, dass es so gut geklappt hat, aber dafür haben auch alle hart gekämpft.

LB:
Was hast du selber daraus mitgenommen, aus dieser Herausforderung dieses 1,5 Jahre Projektes?

MM:
Ich würde es heute so nicht mehr machen. Ich war wirklich am Ende sehr erschöpft. Das Projektmanagement würde ich heute anders machen. Ich habe tatsächlich auch im Projekt irgendwann angefangen, meinen eigenen Arbeitsstil zu ändern und zu digitalisieren. Ich habe nämlich ziemlich old School auf Papier angefangen. Das würde ich heute anders machen und insgesamt es auf mehrere Schultern verteilen, auch das ganze Handling drumherum. Es war wirklich viel.

LB:
Du hast dich ein Stückweit übernommen?

MM:
Ja, auf jeden Fall. Aber auch da wieder habe ich nicht gesagt, dass es zu viel ist, sondern ich habe gesagt, ich schaffe das schon. Wir haben es auch geschafft, aber in der Zeit war ich vielleicht nicht gerade der beste Vater und Ehemann. Die Prioritäten waren ein bisschen zu stark auf der Firma, das würde ich heute versuchen ein bisschen anders zu machen.

LB:
Schön, du hast einen guten Einblick in euer Unternehmen gegeben, als Innovationstreiber und auch, wie so ein Traditionsunternehmen sich da aufstellen kann. Kommen wir zu den Schlussfragen, Max. Welcher ist denn dein wichtigster Produktivitätstipp?

MM:
Einer, an den ich mich selten selber halte, aber ich muss mich täglich daran erinnern, abschalten. Ich bin umso produktiver, wenn ich abends nichts mehr mache, wenn ich aus dem Büro rausgehe und das Büro Büro sein lasse. Ich glaube, das ist eigentlich das Entscheidende.

LB:
Wenn man für eine Sache brennt, ist es auch schwierig.

MM:
Ja, es ist schon so. Meine Frau sagt, ich verarsche mich auch. Ich gucke samstags Logistik-Videos von irgendeinem neuen Zentrallager von JD in Schanghai. Also, ich habe da wirklich Interesse und Leidenschaft dafür, das kann ich nicht abstellen. Aber es ist trotzdem besser, wenn ich mich hinsetze ohne elektronische Geräte am Abend und einfach nur ein Buch lese.

LB:
Ja, so eine Oase der Ruhe, kann ich da nur empfehlen. Das ist oftmals nicht digital, absolut. Welche Apps oder welchen Internetdienst kannst du denn der Selbstmanagement. Digital.-Community empfehlen?

MM:
Habe ich lange drüber nachgedacht und eigentlich ist es so, dass man keine richtigen Apps empfehlen kann. Es muss jeder für sich selber finden. Meiner Meinung nach braucht man tatsächlich eine gute E-Mail-App. Da gibt es unterschiedliche. Eine gute Notiz-App und ich brauche auf jeden Fall einen Taskmanager, ich nutze Todoist, ohne den würde es mir schwerfallen und wenn man da Programme hat, die sich für einen selber gut anfühlen und die man auch gern anschaut und nicht sagt, man fühlt sich da nicht Zuhause, reicht es eigentlich. Und tatsächlich ist für mich mit das Wichtigste Google Maps, weil ich einfach so viel reise und plane und was man da heute alles machen kann, ist wirklich unglaublich.

LB:
Wir haben uns jetzt hier in München getroffen, ich komme hier am Bahnhof an. Das erste, was ich mache, Google Maps auf, wo ist das Hotel, welche U-Bahn, welche S-Bahn fährt dahin? Wirklich richtig klasse.

Wir haben eben schon über Herausforderungen gesprochen, als Unternehmer war das deine größte Herausforderung oder hattest du noch eine andere vor der Brust, die jetzt nicht so mit Innovation oder Unternehmensnachfolge zu tun hatte?

MM:
Täglich hat man Herausforderungen. Da gibt es mal größere, mal kleinere, aber eigentlich ist es so, dass ich der Meinung bin, wenn man vor einer steht, muss man sie zerlegen in einzelne Stücke und dann angehen. Ich kann keine so richtig in dem Sinne benennen, die jetzt noch explizit war. Das war mein big rock bisher.

LB:
Welches Buch hat dich denn als Unternehmer und Mensch am meisten geprägt?

MM:
Vielleicht muss ich ganz kurz ausholen, es ist vielleicht auch wichtig für das Thema Generationswechsel. Mein Oldtime-Favorite-Buch ist Monkey Management von Jan Edlund(*). Das ist meiner Meinung nach so wichtig, was macht man denn, wenn man in eine neue Firma kommt und sich positioniert? Man nimmt Monkeys an, Aufgaben von anderen, man hilft und ist da.

Das ist ein ganz natürlicher Prozess und das habe ich genauso gemacht. Ich habe mich um die Probleme von meinen Kolleginnen und Kollegen gekümmert und habe die versucht zu lösen. Nur muss man irgendwann auch mal den Absprung finden. Das ist schwierig, sich selber gegenüber das einzugestehen und zu sagen, ich schaffe es nicht mehr, ich muss es irgendwie anders organisieren.

Das habe ich tatsächlich auch in dieser Hochlastphase ganz gezielt gesagt, das kann ich leider nicht mehr machen und habe es aber auch erklärt und habe da eigentlich auch erst gelernt durch das Buch, dass das kein Scheitern ist, sondern einfach nicht sein kann, dass man selber 90 Stunden arbeitet und eigentlich mit seinen eigenen Themen nicht vorwärtskommt.

Das hat mich schon ziemlich verändert, insgesamt, wie ich den ganzen Kontext da bewerte. Das Buch kann ich tatsächlich nur jedem empfehlen, weil es gut geschrieben ist und ich lese es eigentlich noch immer einmal im Jahr mittlerweile.

LB:
Es ist ein ganz tolles Buch, super. Was ist denn der beste Ratschlag, den du jemals erhalten hast?

MM:
Such dir Menschen, die du fragen kannst. Im besten Fall welche, die mehr wissen als du. Und fühle dich da nicht bedroht, sondern genieße es und freue dich über den Input.

LB:
Schön. Bevor wir uns verabschieden, die letzte Frage, wo findet dich denn jetzt die Selbstmanagement. Digital.- Community? Wie können wir mit dir in Kontakt treten, wo findet man zum Beispiel deinen Podcast?

MM:
Unter SupplyChainHelden.de findet ihr meinen Podcast. Und ihr könnt mir einfach eine E-Mail schreiben an max@supplychainhelden.de. Ihr findet mich aber auch bei LinkedIn und Twitter einfach unter meinem Namen Max Meister.

LB:
Das kann man sich gut merken. Max, vielen Dank, hat Spaß gemacht.

MM:
Danke, hat mich gefreut, dass ich hier sein darf.

LB:
Sehr schön. Euch und dir, Max, natürlich auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.

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