Machtspiele im Team erkennen und stoppen – Profiler Suzanne

Herzlich willkommen zum Podcast Selbstmanagement. Digital. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich habe ein Interview geführt mit der Profilerin Suzanne Grieger-Langer. Ein interessantes Interview und wahnsinnig spannend. Und Suzanne ist Profilerin und was sie da genau macht für Unternehmen, das erzählt sie in diesem Interview. Aber wir haben uns hauptsächlich darauf konzentriert, wie ich Machtspiele in meinem Unternehmen, in meinem Team, aufdecke, wie ich die erkenne, welche Arten von Machtspiele es gibt und welche Stopper ich einsetzen kann. Also, wie ich Machtspiele effektiv stoppen kann. Und ganz interessant, sie sagt dann hinterher auch, ob wir, wenn wir einen Machtspieler, einen Brunnenvergifter, im Team identifiziert haben, wie und ob wir den zu einem Fairplay-Spieler machen können.

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Profiler Suzanne hhtps://profilersuzanne.com

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Transkript

LB = Lars Bobach
SGL = Suzanne Grieger-Langer

LB:
Suzanne, erstmal vielen Dank, dass du da bist. Das freut mich wirklich sehr. Wie erkenne ich denn jetzt Machtspiele in meinem Team? Woran kann ich erkennen, dass da gerade Machtspiele am Gange sind?

SGL:
Hallo Lars. Schön, dass ich dabei sein kann. Machtspiele setzen bestimmte Marker. Wir nennen das im Profiling „Tells“, das kenne einige auch aus dem Poker. Das sind Mikrozuckungen, die über das Gesicht laufen. Und die Marker eines Machtspiel, das sind so Mikrozuckungen, die emotional und strukturell über Teams und Teamarbeit laufen. Wo sich jemand quasi verrät.

Das bedeutet, ich muss zwei Dinge wissen. Ich muss einmal ein Gespür dafür haben, wie läuft es, wenn ein Team richtig rund läuft und da haben nicht alle Führungskräfte gute Erfahrungen. Die meisten kennen Teams, die eh ein bisschen knirschen. Von daher ist es wichtig, erstmal als Fortbildung meiner Meinung nach ein Team mal einen Tag zu beobachten, wo es richtig rund läuft, wo die Atmosphäre stimmt, wo wirklich zugearbeitet wird, wo Respekt gegenseitig herrscht, wo keine Angst existiert. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Denn wenn ich nicht dieses Idealbild gespürt, erlebt und kennengelernt habe, kann ich es nicht erkennen.

LB:
Wenn ich jetzt ein Team habe, ich bin jetzt hier in meiner Firma, in meinem Team und bin mir nicht so sicher. Ist das jetzt hier ein gutes Betriebsklima? Laufen da irgendwelche Machtspiel oder sowas, dann kann ich gar nicht beurteilen, ob es ein gutes Team ist.

SGL:
Lars, wenn du dich schon fragst! Frage dich lieber, welches Machtspiel herrscht. Es gibt eine Faustregel, falls jemand unsicher ist und das sind wir natürlich alle immer mal wieder, weil wir nicht alles kennen. Wenn du das Gefühl hast oder eine Ahnung, dass eventuell ein Machtspiel da ist und du hast dieses Gefühl immer, zu jeder Zeit, an jedem Ort, mit jedem Team, also halt immer, wenn du durch die Gegend läufst, dann musst DU ganz schnell zum Therapeuten.

Wenn du das aber nicht immer, nicht an jedem Ort, nicht zu jeder Zeit, nicht mit jedem Teammitglied hast, dann hat es etwas mit hier, jetzt und diesem Ort zu tun und dem, was wir untereinander treiben. Ich möchte ein Beispiel erzählen. Und zwar darf ich für eine große Bank mehrmals im Jahr deren High Talents trainieren als Profiler. Das ist ein Geschenk für sie. Das sind nicht unbedingt Führungskräfte, aber die, die sozusagen die meiste Leistung bringen. Es sind natürlich bei einer Bank zum großen Teil die Programmierer.

Dann habe ich da im Schnitt 100 Personen in einem Seminarraum. Der Jüngste ist 16, der Älteste Mitte 70. Die arbeiten da auch alle Vollzeit, da ist keiner mit einem IQ unter 140, also alle höchstbegabt. Und das Irre ist, das bei 100 Personen keine Angst, kein Neid und kein Ärger aufkommt, wenn irgendetwas nicht klappt, dass die sich sofort spontan untereinander helfen, obwohl die sich nicht kennen. Denn die kommen aus allen Teilen der Welt, die haben alle Haut- und Haarfarben. Alle politischen und religiösen Gesinnungen, die man so haben kann, ein kompletter Mix. Und trotzdem ist es maximal entspannt.

Ich glaube, das kann man vergleichen wie mit einem schönen Abend mit Freunden. Da ist sich niemand grätzig, da muss auch keiner gucken, dass er einen Spruch kriegt oder dass er etwas falsch macht. Alle sind, wie sie sind und bringen ihr Ding ein. Und wenn einer nicht weiterkommt, geht spontan jemand darauf zu und sagt, wie wäre es denn hiermit? Also, das ist ein Idealteam. Und das ist extrem selten und ich hatte schon gesagt, was die Faktoren sind.

Das sind Personen, die keine Angst haben müssen, weil sie eh high end sind, einfach aufgrund ihres IQs, ob ihres Einsatzes. Das heißt, sie wissen, sie sind absolute Elite und müssen sich nicht aufregen. Wir haben die meisten Machtspiele immer dann in Teams, wenn Leute Angst bekommen. Wenn sie den Eindruck haben, ich kann nicht mithalten, der andere kriegt mehr Zuwendung, mehr Geld, mehr Karriere oder was auch immer als ich es bekomme. Und wir können dann damit nicht gescheit umgehen. Platt gesprochen, bei einigen ist es auch einfach Mangel an Erziehung. Und ich kann als Führungskraft einen Teil der Erziehung nachholen, aber nicht alles.

LB:
Ist es nicht teilweise dann Mangel an Selbstbewusstsein auch?

SGL:
Klar, das geht damit einher. Wenn ich Selbstbewusstsein habe, muss ich andere nicht döppen und unterbuttern.

LB:
Du hast jetzt gesagt, woran ich das erkenne. Da waren wir ursprünglich mit gestartet. Man soll sich mal angucken, wo es das nicht gibt. Jetzt frage ich mich, es hören hier kleine und mittelständische Unternehmer zu. Wo finde ich denn jetzt so ein Team? In meiner Firma, wenn ich das Gefühl habe, da gibt‘s gerade was. Wo soll ich mir denn so etwas mal angucken?

SGL:
Guckt mal, ob ihr nicht Praktikant sein dürft für ein, zwei Tage bei High End Unternehmen, teilweise im Sport. Wenn ihr die Möglichkeit nicht habt, dann schaut mal im Hochleistungssport nach. Natürlich sind es alles Konkurrenten, aber im Sport hast du eine eindeutige Rückmeldung darüber, dass, wenn du selbst es nicht leistest, du nicht weiterkommst. Also, wer langsamer läuft, braucht nicht sagen, der andere war gemein, weil er schneller gelaufen ist. Das ist ja absurd.

In Machtspielen von Wirtschaftsteams ist es so, es wird immer gern ein Schuldiger gesucht, ob eine Person oder eine Situation, die dann erklärt, warum derjenige nicht geliefert und geleistet hat. Das Wesentliche ist, ich bekomme viele Erklärungen statt Ergebnisse. Also, ein Risk Manager würde sagen, da, wo die Zahlen aufhören, fangen die Geschichten an. Und wenn dann noch Thema ist, sich gegenseitig auszuspielen, guck mal, der und der hat das und das gemacht.

Dann weißt du sofort Bescheid, die sind mehr damit beschäftigt, sich untereinander zu positionieren, als das Projekt nach vorne zu bringen. Das kann ich als Führungskraft gar nicht gebrauchen. Da muss ich da schon sehr deutlich reingehen und sagen, wie ich das haben will und dass eigene Unfähigkeit mit Sicherheit nicht Erklärung dafür sein darf, sich schlecht zu benehmen.

LB:
Wie ich Machtspiele jetzt erkenne, also mal sich wirklich ein Team angucken oder eine Firma, wo es das nicht gibt, wie jetzt zum Beispiel in deinem Seminar. Wo du sagst, da hast du wirklich so High Potenzials, die haben gar keine Angst, irgendwie mal sich zu entblößen oder auch mal eigene Fehler einzugestehen. Sie sind einfach so gesattelt und sicher in ihrem Wissen und in ihrer Position, dass sie da keine Angst haben müssen und sich das einfach mal angucken und dann vergleichen mit dem eigenen Team. Und wenn es nur noch um Schuldige oder Entschuldigungen geht und Geschichten.

SGL:
Ganz genau. Zudem hast du ständig ein Geschnirsche. Das Wesentliche ist zu Produktivität, dass du Klarheit hast, Überblick und Laufruhe. Und genau das hast du nicht. Auf den ersten Blick scheinst du es zu haben, aber wenn du tiefer reingehst, kommen so Nebelkerzen. Das sind auch sehr typische Marker für Machtspiele.

LB:
Gibt es denn da immer den einen Auslöser, ist das eine Person oder funktioniert das Team an sich nicht, weil es falsch zusammengestellt ist? Was ist da deine Erfahrung?

SGL:
Ich sage immer, 90 % der Probleme haben Haare auf dem Kopf oder hatten das mal. Also, die Schwachstelle ist da der Mensch und dann ist die Frage, habe ich einen von solchen Delinquenten im Team oder mehrere? Es kommt darauf an.

LB:
Also, ich kann sagen, als ich meinen Handwerksbetrieb hatte, hatte ich einen technischen Leiter und dem bin ich wirklich komplett auf den Leim gegangen, über ein Jahr lang hatte ich den oder noch länger, fast zwei. Und bis ich da mal rausgefunden habe, was der da für eine Unruhe verzapft hat im Team, das habe ich erstmal gar nicht gemerkt als Chef. Sondern es ist mir erst hinterher aufgefallen.

Als ich den dann weg hatte, das war nicht einfach, weil er sich natürlich auch noch als unentbehrlich dargestellt hat und was weiß ich was. Das war schwierig, aber dann war der eine Brunnenvergifter nicht mehr da und es war plötzlich ein ganz anderes Arbeiten. Da lag es nur an einer Person.

SGL:
Ja und du hast einen weiteren Marker genannt und ein weitern Tell. Wenn jemand sagt, er sei unentbehrlich. Das gibt es nicht. Menschen sind austauschbar. Nicht emotional.

LB:
Das hat er nicht gesagt, aber er hat einem das Gefühl gegeben.

SGL:
Ja, aber das ist es ja! Also, je mehr jemand rödelt und macht und tut. Ich glaube, wir Führungskräfte selbst sollten uns auch als emotionalen Resonanzkörper wahrnehmen. Und wenn wir merken, dass wir jemanden nicht verärgern wollen oder jemanden mit Samthandschuhen anfassen, stimmt was nicht. Wenn du den Eindruck hast, du bist abhängig von dem anderen, dann läuft da etwas ganz gewaltig schief. Dann macht derjenige dir ein X für ein U vor! Und das muss derjenige ja nur, weil er etwas „kaschieren“ will.

LB:
Okay, jetzt gibt es natürlich als Chef auch noch die andere Variante. Es gibt auch viele, die einem nur nach dem Mund reden.

SGL:
Die kannst du auch nicht gebrauchen. Dann kommst du im besten Falle soweit, wie du selbst allein gekommen wärst. Das ist ja nicht die Idee von Team.

LB:
Das ist klar, das hat aber mit Machtspielen nichts zu tun? Oder doch?

SGL:
Doch, es gibt auch sanftere, leisere Machtspiele.

LB:
Welche Art von Machtspielen gibt es denn jetzt? Wo würdest du da den Unterschied machen oder welche kennst du so?

SGL:
Claude Steiner hat wunderbar vor Jahrzehnten Machtspiele in vier Kategorien sortiert, die ich sehr übersichtlich finde. Und ich habe bislang keins gefunden, was da aus der Reihe tanzt. Diese erste Schublade an Machtspielen ist alles oder nichts. Und derjenige arbeitet mit deiner Angst, etwas zu verlieren. Das heißt, du bekommst ein gewisses Bedrohungsszenario. Das ist die Faustregel bei Machtspielen, je subtiler, desto effektiver. Wenn dir jemand mit der Pistole im Büro entgegentritt und sagt, Geld oder Leben, da weißt du Bescheid.

Aber wenn du jetzt deinem Produktionsleiter beispielsweise sagst, wir müssen diese Rutsche irgendwie noch fertig kriegen für den Kunden, der kommt sonst nicht weiter. Und der weiß dann aber mit dem richtigen Ton und dem richtigen Blick dir deutlich zu machen, dass das eigentlich nicht lange gutgehen wird, dass er dir so entgegenkommt. Statt zu sagen, Schitt, genau, das machen wir noch.

Dann erzieht derjenige dich schon emotional in die gewisse Richtung. Nämlich, dass du nicht zu viel verlangst und dieses Erziehen ist recht subtil und geht in Richtung alles oder nichts. Du bekommst sozusagen unter dem Teppich emotional verklickert, pass mal auf, entweder es läuft alles so nach meinem Gutdünken oder du wirst nichts mehr von mir haben, sprich, dann gehe ich. Oder ich verweigere dir meine Leistung oder ich werde krank. Das ist das Machtspiel alles oder nichts.

Die zweite Kategorie ist Einschüchterung, arbeitet auch mit Angst. Aber nicht mit der Angst vor Verlust, sondern mit der Angst vor Versehrtheit. Das heißt, dass du dich bedroht fühlst, dass jemand böse Dinge über dich spricht, dich beleidigt, dich emotional herabsetzt oder dich schlägt. Das kann auch passieren. Und diese beiden, Einschüchterung und alles oder nichts, arbeiten ganz gern zusammen, weil beide mit Angst arbeiten. Das funktioniert recht gut.

Das Dritte ist Lügen, Machtspiel Kategorie Lügen. Lügen können einen irre machen. Du sagst zum Beispiel, wo ist denn jetzt hier dieses Projekt und ja, die haben noch nicht geliefert. Dann glaubst du das erstmal. Aber vielleicht stimmt das gar nicht, dass der Lieferanten nicht geliefert hat, sondern es wurde einfach noch nicht abgearbeitet, weil die keinen Bock hatten. Oder weil sie es nicht auf die Kette kriegen oder was auch immer.

Und bei diesem Machtspiel Lügen ist es so, wenn du nachhakst und konfrontierst und sagst, Moment mal, wie war es denn, dann bekommst du noch eine dickere Lüge obendrauf. Das ist dieses Geschichtenerzählen, darum ist es existenziell wichtig, dass du bei Lügen von hinten guckst und prüfst, ob es stimmen kann.

Das vierte Machtspiel oder die vierte Kategorie ist Passivität. Also stumpf aussitzen, den anderen das Risiko tragen lassen. Kann ich auch nichts machen, geht halt nicht, wann soll das denn gehen. Das ist Passivität und du merkst schon, da rührt sich gar keiner, auch nur darüber nachzudenken, wie es machbar ist. Sondern man setzt sich hin, ja, kann eigentlich gar nicht.

Also, die werden lethargisch, auch das ist ein Machtspiel, denn das Risiko hat entweder dein Kunde oder du, aber die nicht, weil die ihr Gehalt eh kriegen. Es sei denn, du bist da sehr klar und sagst Moment, Vertragsseite nicht erfüllt, so bleiben wir nicht beieinander.

Das sind diese vier Kategorien, die es gibt und ich finde es sehr schön übersichtlich, denn jede einzelne Variante kannst du gut einsortieren und jedes Machtspiel hat ein Gefühl, mit dem es arbeitet und hat einen Universalstopper. Und das ist das Wesentliche.

LB:
Dann fangen wir mit den Stoppern mal an. Alles oder nichts. Wie ist der Stopper?

SGL:
Ich kann verzichten. Ich erinnere mich gut, ich hatte eine Führungskraft, die haben wir ausgebildet. Dann ist sie gewechselt zu einem anderen internationalen Konzern und sagte zu mir, ja, stellen sie sich doch mal hier als Profiler vor, ich möchte dass sie meine Führungskräfte schulen. Und der hat erstmal angewandt, was ich ihm beigebracht hatte und sagte, wir kriegen doch ein Probetraining, das bekommen wir doch umsonst, weil wir so eine wichtige Firma sind und wirklich ein Megakonzern.

Ich war da schon nicht uninteressiert. Aber wenn ich jetzt klein beigegebe, dann weiß er, ich bin erpressbar. Manchmal ist meine Zunge schneller als meine Erziehung und dann habe ich was rausgehauen, was da super passte, aber es war nicht geplant. Ich habe gesagt, wissen sie was, ich habe einen Mann, der mich ernährt, ich brauche den Job nicht. Und das darf kein Bluff sein, es sei denn, du kannst wirklich extrem gut bluffen.

Wenn jemand hergeht und sagt, entweder läuft es hier nach meiner Nase oder sie kriegen das nicht, was sie wollen, dann ist es wichtig zu sagen, okay, dann geh. Ich kann verzichten. Denn dein Umfeld darf nie die Erfahrung machen, dass du erpressbar bist. Und alles oder nichts ist eine Erpressungsaktion.

LB:
Sich nicht erpressen lassen, sondern als Alternative sagen nein, ich kann verzichten. Beim zweiten, bei der Einschüchterung, wie läuft es da?

SGL:
Schlag doch! Die Situation, die sich in mein Hirn gebrannt hatte, das war im Pflegebereich. Da war eine zarte Elfe die Leitung der Station. Wirklich eine ganz zarte kleine Frau. Die hatte das aber gut im Griff. Dann kann ein neuer Pfleger dahin, so ein Brecher, emotional wie von der Statur und wir hörten nur Gebrüll, ganz per Zufall liefen wir da rum. Er hatte tatsächlich seine Leitung, seine Führungskraft, in die Ecke gedrängt und die Frau angeschrien. Und die stand da, die Frau, wie eine eins und sagte, schlagen sie doch zu, wenn sie sich trauen.

Dadurch war aller Wind aus den Segeln genommen. Viele Führugskräfte fragen dann, wenn er geschlagen hat, was mache ich denn dann? Schnell ein Foto machen, dann ist er sofort entlassen. Gewalt gegen Vorgesetzte, das ist ein sofortiger Entlassungsgrund. Das Probleme, was die Führungskräfte haben, ist im Kopf, nicht in der Realität. Die malen sich aus, wie sie blöd dastehen oder nicht kriegen, was sie wollen. Aber wenn jemand so gewalttätig auf dich zugeht und es wirklich ausführt, ist er quitt, ist er weg. Was Besseres kann dir nicht passieren, du hast einen totalen Störenfried von jetzt auf gleich entsorgt.

LB:
Passiert das wirklich häufig, dass was richtig mit Gewalt einhergeht? Ich hatte einmal in einer Entlassungssituation jemanden, der mir Prügel angedroht hat. Das ist Gott sei Dank auch schon 20 Jahre oder noch länger her. Da war mir auch äußerst unwohl zumute, aber seitdem auch nie wieder. Aber kommt das wirklich vor mit Gewalt?

SGL:
Das kommt vor und wir haben eine Verrohung der Gesellschaft, das wird schlimmer.

LB:
Du machst mir richtig Hoffnung…

SGL:
Ja, aber dafür braucht es doch Führungskräfte, um die in den Griff zu kriegen. Ihr seid quasi die Polizei des Unternehmens. Für die, die bedürftig sind, Freund und Helfer. Und für die, die ein bisschen neben der Spur sind, die eindeutig wieder auf die Gleisen einrasten.

Da braucht es eine Klarheit und vor allem braucht es eine eigene Stabilität und die Lust, das auch zu tun. Jetzt nicht im Sinne von oh, ich bestrafe gern Leute, damit ist man völlig fehl am Platz. Aber zu sagen, wenn hier einer Streit sucht, kann er den sofort haben, mir ist eh langweilig.

Das ist letztendlich, wo ich auch Führungskräfte zu aufrufen möchte, wenn ihr Angst vor irgendwas habt, bitte malt euch das bis in letzter Konsequenz aus in Gedanken und überlegt euch die perfekte Replik, wo ihr ganz souverän dasteht. Dann habt ihr quasi dieses Ass im Ärmel und wartet nur noch darauf, dass es einer macht.

Jetzt kommt etwas Gemeines, es wird nicht mehr stattfinden. Das spüren die Delinquenten! Also, du wartest darauf, dass einer dir einen blöden Spruch drückt, damit du dein Super-Ass ausspielen kannst, das macht keiner mehr.

LB:
Weil sie es irgendwie riechen, dass da etwas kommt?

SGL:
Ja, das riechen die.

LB:
Jetzt waren wir aber bei zwei Stoppern stehengeblieben. Jetzt der dritte, das Lügen.

SGL:
Der Stopper bei Lügen, da macht man einen kleinen Umweg und zwar werden Lügen nicht konfrontiert, ehe du im Hintergrund alles genau recherchiert hast und eine absolut sichere Beweiskette vorlegen kannst.

LB:
Dass er gelogen hat?

SGL:
Genau und sobald derjenige überführt wurde, gelogen zu haben, dreht sich das Spiel um. Wir nennen das vor Gericht die Umkehr der Beweislast. Das heißt, einmal ist jemand der Lüge überführt. Dann hat sich das erledigt, du musst nicht mehr hinterherlaufen, sondern er muss beweisen, es wirklich getan zu haben.

LB:
Also da dann wirklich als Stopper recherchieren, wasserdichte Argumentationskette, wo er nicht mehr rauskommt, wo man definitiv sagen kann, ich wurde hier angelogen?

SGL:
Vieles ist auch viel einfacher als die Führungskräfte sich das vorstellen. Das meiste im Sinne von Lügen ist, haben wir längst gemacht oder ich bekomme von dem und dem keine Info. Warum guckst du dann von hinten nicht einfach in den Mailverkehr rein? Dann siehst du, ob derjenige Infos A angefragt hat und B geliefert bekommen hat. Das tun die nur nicht.

Dann kommen viele schnell, DSGVO. Nein, Moment, wir sind bei einem Verdacht auf einen Betrugsfall. Lügen gehören zum Bereich des Betruges. Und entsprechend wie die Polizei checkt, wie schnell du fährst auf der Straße, wird gecheckt, ob das stattgefunden hat, ja oder nein! Und du darfst bei begründetem Verdacht (Wer will dir den absprechen?) recherchieren.

Du prüfst nicht in deren privaten E-Mails rum, sondern in deren geschäftlichen E-Mails. Und wenn sie da Privates mit schreiben, dann ist es eigene Fahrlässigkeit. Ganz wichtig, die meisten Führungskräfte werden von den Datenschutzheinis völlig irre gemacht. Wo ich auch sage, das ist die niederste Verordnung. Alle anderen Rechtsprechungen liegen darüber, das wird oft vergessen.

Nummer 4, Passivität. Das arbeitet mit dem Risiko der Gegenseite oder deinem Verantwortungsgefühl. Dass du sagst, das kann ich nicht vor die Wand fahren lassen. Das bedeutet, du musst die Situation so gestalten, dass der Delinquent die Konsequenz trägt. Das heißt, dass derjenige vor die Wand fährt. Entweder wird es aufgedeckt oder er trägt die Konsequenz.

LB:
Also, da wirklich die Verantwortung klarmachen.

SGL:
Klar. Aber eines ist ganz wichtig. Ich quatsche da nicht drüber, ich lasse es stattfinden.

LB:
Wenn es dann hinterher eskaliert.

SGL:
Du hast jetzt die Situation, du musst einen Bericht abgeben für ein Projekt. Der Kunde wartet, er sitzt auf heißen Kohlen, er muss seine Maschinen wieder in Gang bringen. Das kostet Millionen, dass sie nicht laufen. Du hast von irgendeiner Abteilung, zum Beispiel von einer Technikabteilung, keine Zahlen erhalten und kannst deinen Bericht nicht abgeben. Du hast dreimal angemahnt, es ist nichts gekommen oder du hast heiße Luft geschickt gekriegt.

Dann machst du deinen Projektplan fertig mit Lückentext und dahinter klebst du die E-Mails, die du geschrieben hast und die du bekommen hast. Zack, zum Chef. Das machen sie zweimal mit dir und dann hat sich das erledigt. Macht dir natürlich keine Freunde, aber darum gehst du nicht zur Arbeit, um Freunde zu finden.

LB:
Jetzt haben wir die vier Arten von Machtspiel kennengelernt und was wir dagegen tun können, die Stopper sozusagen, so hast du die genannt. Was mich aber interessieren würde, das schwang auch schon bei deinen Beispielen so ein bisschen mit und bei allem, was du gesagt hast, dass sich viele Führungskräfte ja schwertun, sowas nicht nur zu erkennen, sondern auch wirklich dann dagegen vorzugehen.

Aus meiner Erfahrung kann ich das auch sagen, aus eigener, aber auch das, was ich im Bekannten- und auch in Unternehmerkreisen oft sehe, da wird so etwas oft ausgesessen von Führungskräften. Sozusagen scheut man es so ein bisschen, da in die Konfrontation zu gehen oder diese Stopper anzuwenden, wie du sie genannt hast. Wie kommt denn das?

SGL:
Das ist das Machtspiel Passivität, was sie selbst anwenden. Sie haben darin kein Risiko. Sie kriegen ja ihren Gehaltsscheck nach wie vor, auch wenn sie nicht gut arbeiten.

LB:
Ja, aber auch Unternehmer machen das. Ich meine, die kriegen keinen Gehaltsscheck und trotzdem sitzen die oftmals so etwas aus. Das erlebe ich auch.

SGL:
Dann bezahlen sie gerne das Schmerzensgeld dafür, dass sie nicht handeln. Die kämpfen da sozusagen mit ihrem Wunsch, das Ganze gut zu führen, mit ihrem Idealbild, was oft völlig verquer ist, wie eine Führungskraft agieren soll. Also, viel Literatur zu wie macht man Führung, kommt ja von Leuten, die nie Leute geführt haben. Das dürfen wir nicht vergessen.

LB:
Das kommt mir bei ganz vielen Büchern so vor, dass da Ratschläge von Leuten kommen, die niemals in solchen Situationen waren.

SGL:
Also, das ist so das eine und das andere ist, dass sie vielleicht auch gar nicht wissen, wie mache ich das denn jetzt? Also, sie haben so ein Gefühl, vegetative Dystonie, Diagnose komisch. Aber sie wissen jetzt nicht, was exakt läuft schief und wie mache ich das. Oder vielleicht sogar die Angst, das große Gespenst, Fachkräftemangel. Wenn ich jetzt hier klarer werde und härter, dann laufen sie mir alle weg.

Und ich glaube, das ist ein sehr eindeutiges Zeichen dafür, dass sie die Geiseln ihrer Idee sind und nicht mehr der Unternehmer dieser Idee. Das Wichtigste für souveräne Führung ist Unabhängigkeit. Ich habe auch mehrere Unternehmen und das Allerwichtigste bei mir ist, ich bin nicht abhängig von irgendeinem Experten oder irgendeinem Mitarbeiter, null.

Ich habe immer entweder Experten, die ich sozusagen als Interims-Experten einbuchen könnte oder die ich aus anderen Divisions und Unternehmen abziehen könnte, sodass ein Platz nie länger als 48 Stunden unbesetzt bliebe. Das hat den Effekt, dass ich nicht mich selbst verrückt mache, sondern sehr früh interveniere, wenn ich den Eindruck habe, das läuft nicht so, wie ich das gerne wünsche. Unabhängigkeit ist die wichtigste Überlebensformel für Führungskräfte und Unternehmer.

LB:
Das kann ich unterschreiben, ist auch so, sollte sich jeder nochmal wirklich vor Augen führen, dass Unternehmer oder Führungskräfte die Unabhängigkeit da wirklich anstreben und sich nicht in eine Abhängigkeit begeben. Wo viele, die so ein Machtspiel dann ausführen, auch irgendwo drauf hinarbeiten, dass man da diese Abhängigkeiten dann empfindet, sodass sie sich unentbehrlich machen.

SGL:
Genau, das kann nur ich. Und ich gebe nochmal einen heißen Tipp aus dem Risk Management. Da gibt es die Vorgabe, dass Mitarbeiter, wenn sie Urlaub machen, mindestens zwei Wochen Urlaub machen müssen, mindestens. Wenn einer nur eine Woche Urlaub macht oder ein paar Tage, dann kann derjenige kaschieren, wenn etwas anbrennt oder schiefläuft oder seinen Laden nicht im Griff hat.

Bei 14 Tagen fällt das auf und in rund laufenden Unternehmen ist es so, wenn einer in den Urlaub fährt, sofort ein anderer Experte, der mit dem auch emotional nicht verbandelt ist, auf diesen Platz kommt, an diesen Rechner und 1 zu 1 weiterarbeitet. Dann kontrollieren die sich quasi gegenseitig, ob derjenige seinen Laden im Griff hat oder nicht.

LB:
Es gibt wirklich Unternehmen, die sagen, Urlaub mindestens zwei Wochen?

SGL:
Die meisten Banken auch, ja natürlich. Das ist Vorgabe, Compliance.

LB:
Das wusste ich nicht. Ist das mit der deutschen Gesetzgebung überhaupt hier, mit Individualismus und alles überhaupt geht das damit einher?

SGL:
Die Frage zeigt, es gibt ganz viele Mythen von irgendwelchen Betriebsräten und irgendwelchen DSGVO-Experten. Die ziehen dann aber so einen Gummiparagrafen her, der durch einen andern gedeckelt wird. Das Allerwichtigste, worum es geht, ist, dass ein Unternehmen weiterhin effektiv geführt werden kann, lukrativ geführt werden kann. Das bedeutet, wir müssen checken, ob alle sauber arbeiten. Wenn jemand solche Summen Geld verwaltet oder an neuralgischen Knotenpunkten ist, Informations-Knotenpunkten oder Geld-Knotenpunkten, dann muss ich kontrollieren, ob alles rund läuft. Das nennt man unter anderem Vier-Augen-Prinzip.

LB:
Aber auch, wenn das jetzt für viele vielleicht von unseren Zuhörern und auch für mich im ersten Angang sich komisch anhört, dass man sagt, du musst immer zwei Wochen in Urlaub gehen, finde ich aber die Denkweise dahinter und den Denkanstoß, den man als Führungskraft oder Unternehmer mitnehmen kann, total wichtig. Bei welchen Führungskräften oder im eigenen Team, bei welchen Leuten, wenn Sie im Urlaub sind, läuft es geräuschlos weiter oder wo knirscht es dann, wenn sie nicht da sind. Das ist eine sehr interessante Frage. Wo man es auch sehr wahrscheinlich so ein bisschen dann rausspüren kann, wer macht gute Arbeit und wer macht nicht so gute Arbeit?

SGL:
Definitiv. Und auch nicht nur fühlen, wie es knirscht, sondern setz dich an dem Computer, arbeite an diesem Arbeitsplatz, mach die Schublade auf, du siehst sofort, ob da Chaos ist oder nicht. Und nochmal, das ist kein privater Rahmen da, das ist ein Arbeitsplatz.

LB:
Super Hinweis, also nochmal, das bringt mich auch hier gerade zum Grübeln. Also, dass ich meine Mitarbeiter da auch ein Stückweit nach beurteilen könnte. Wo man auch einfach sagen kann, wo läuft das wirklich rund, wenn er in Urlaub ist.

SGL:
Vor allem siehst du, was nicht rund läuft. Und dann hast du gleich die nächste Führungsintervention, die du machen kannst. Wenn ich nicht weiß, was das Problem ist, kann ich nicht intervenieren.

LB:
Nehmen wir mal an, wir haben einen rauskristallisiert. Wir haben gesagt, das hier ist einer, der ist irgendwie hier, der vergiftet den Brunnen. Der ist nicht so der Teamplayer, der macht mir das Team so ein bisschen kirre. Jetzt ist es natürlich ein Einfaches, sich von dem zu trennen oder auch nicht. Je nachdem, wie groß die Firma ist oder wie lange er da ist, dann kann es natürlich auch mal finanziell schmerzhaft sein. Aber es kann ja auch sein, dass ich sage, er hat aber Kompetenzen, die gefallen mir, auch wenn er vielleicht nicht so richtig Teamplayer ist. Kann ich denn aus so einem Machtspieler oder Nicht-Teamplayer einen Fairplay-Spieler machen?

SGL:
Nein!

LB:
Geht nicht?

SGL:
Nein, wie Martin Limbeck immer so schön sagt, noch ein Impuls nötig. Wenn jemand 30 Jahre nicht zu irgendwelchen sozialen Fähigkeiten gekommen ist oder grundsätzlich ein Giftpilz ist, dann müsste ich unendlich viel Energie aufwenden, den in eine gute Spur zu bringen. Das ist ja schon fast etwas Therapeutisches bei solchen Delinquenten. Da habe ich nicht den Auftrag und nicht die Zeit und die Energie für.

Es gibt niemanden, der in seinen Fähigkeiten nicht ersetzbar wäre. Das ist so eine Geschichte im Kopf. Und das Wichtigste ist, dass ich erstmal den Laden sauber halte, weil dann kommen die Guten auch hinterher. Je sauberer mein Laden ist, desto besser und je mehr spricht sich das rum. Und dann kratzen die schon außen an der Tür und fragen, darf ich bei euch mitarbeiten. Denn hier muss ich nicht immer achtgeben, dass mir nicht einer etwas reinwürgt. Also, natürlich kannst du das immer noch prüfen, das kann man tun.

Aber wir Profiler haben eine andere Formel für Erfolg. Die Psychologen sagen, Potenzial deines Mitarbeiters beispielsweise mit seinen Fähigkeiten und seiner Erfahrung plus Liebe, also deine Führungs- und Motivations- und Interventionsfähigkeiten gleich Leistung. Wir wissen alle, dass einige mit egal was für Führungsinterventionen nicht besser werden.

Wir Profiler gucken anders, wir gucken wie Ingenieure auf eine Situation, wir sind Problemsucher. Unsere Formel lautet: Potenzial deines Mitarbeiters minus Störung gleich Leistung. Und beide Formeln zusammen machen gute Führung. Also, ich habe ein Potenzial beim Gegenüber und das Potenzial ist unstrittig, dann muss ich natürlich mit Liebe und Wohlwollen führen, aber wenn da eine Störung ist im Mitarbeiter, dann kann es sein, dass, egal was ich mache, ich mit Bordmitteln den nicht dahin bekomme, wo er vom alleinigen Potenzial hinkönnte.

Beispiel: Ich glaube, wir alle haben ein Auto oder sind schon mal Auto gefahren. Jetzt hast du ein Potenzial unter der Motorhaube, lass mal 200 PS sein. Das ist das Potenzial. Du kannst fahren, du kannst liebevoll fahren, du kannst richtig gut fahren, auch bei Eis und Schnee. Aber du kannst nicht fahren, wenn alle vier Reifen durchgestochen sind. Dann hast du Null von den 200 PS unter der Motorhaube, Null! Und die Frage ist, ob die Störung beim Mitarbeiter das Potenzial unterbindet. Spricht, es ist zwar irre viel Potenzial da, aber du kannst es nicht kriegen, weil eine Störung es blockiert.

Und das ist die eigentliche Frage bei der Einstellung und bei der Führung. Das, was der Mitarbeiter als Macke mitbringt, als Störung, kann ich das mit meinen Bordmitteln realistisch beheben, parallel zu all den anderen, die ich zu führen habe oder überlastet diese Person mit ihrer persönlichen Störung unser System? Dann passt es nicht.

LB:
Schönes Bild, was du da malst mit dem Motor und den vier zerstochenen Reifen. Das leuchtet sofort ein, da tut sich jedem sofort ein Bild auf. Abschlussfrage, bevor wir zur Schlussrunde kommen. Jemand wie du, Profiler, wie kann der denn helfen in solchen Prozessen? Wie hilfst du da, wann wirst du von Firmen gerufen? Ich meine, du machst auch viel Vorträge, hast auch jede Menge Bücher geschrieben über das Thema und über andere Themen, auch in dem Profiling-Bereich. Aber wenn ich jetzt irgendwie so das Gefühl habe, du sagst ja auch, wenn man das Gefühl hat, dann ist das schon auf jeden Fall ein eindeutiges Indiz, dass etwas nicht stimmt. Wie helft ihr da oder du?

SGL:
„Ihr“ ist richtig, Profiling ist keine One-Women-Show. Wir haben pro Zielperson 15 bis 25 Experten, also Analysten aktiv. Wir machen zwei Dinge, wir sind Ermittler, das heißt, wir klären Fälle auf und wir klären Menschen auf, damit diese Fälle gar nicht erst zustande kommen.

LB:
Fälle? Muss das Kind schon in den Brunnen gefallen sein?

SGL:
Lass mich nochmal einen kleinen Umweg machen. Wir klären Fälle auf im Sinne von organisiertem Verbrechen. Also, hast du die Mafia im Gebälk, hast du eine Verbandskriminalität organisiert, wie eine Lobbyarbeit, die gegen dich ist und konzertierte Maßnahmen aktiviert, um deinen Laden aus dem Feld zu sprengen. Das ist unser Geschäft. Wir sind nicht mit Einstellungsprozessen beschäftigt, dazu werde ich zwar hunderttausend Mal gefragt, aber das sind nicht einmal 3 Prozent unserer Arbeit.

Was wir tun können, da schließt sich dann der Kreis zur Führung, wenn ihr unter einer massiven Beschussituation steht, also entweder habt ihr die Kriminalität im Laden schon oder sie versucht euch aus der Spur zu drängen, dann bilden wir im Unternehmen mit den entsprechenden Board Membern einen sogenannten War-Room.

Denn wenn du von Kriminalität bedroht wirst, hast du an drei Ecken zu kämpfen, du hast drei Kriegsschauplätze. Du hast das Problem außen mit vollkommen irritierten Kunden und Mitbewerbern, die sagen, was ist denn bei euch los? Die musst du in den Griff kriegen und beruhigen und denen deutlich machen, was jetzt gerade wirklich läuft.

Dann hast du den Kampfplatz innen, dass deine Mitarbeiter total hysterisch am Teller drehen, weil sie sagen, können wir von außen abschließen? Die musst du in den Griff kriegen. Und dann hast du dein eigenes Kopfkino, wo du sagst, oh mein Gott, fliegt uns jetzt alles um die Ohren. Macht das überhaupt noch Sinn?

Und um diese drei Kriegsschauplätze gut zu bedienen, dafür bilden wir die War-Rooms und je nachdem, woher der Beschuss kommt, lassen wir es abtropfen oder schießen zurück. Und in diesen War-Rooms müssen wir oft überhaupt Führungsfähigkeiten nachliefern, denn viele Führungskräfte sind sehr gut ausgebildet, aber nicht für Krisensituationen, sondern für gut Wetter.

Das ist auch gut und es ist wichtig, aber das ist so diese Potenzial Liebenummer und nicht die Potenzial Störungsnummer. Wir kommen ja immer erst, wenn eine große Störung da ist. Also, ich sage immer, wenn der Coach und Consultant, wenn die aufhören, weil sie nicht mehr weiterwissen, dann kommt erst der Profiler, vorher bitte nicht.

Also, wir kommen quasi mit dem großen Geschütz, wenn es richtig scheppert. Und dann wird deutlich, dass das Unternehmen vielleicht von der Bestückung der Führungskräfte nicht auf so eine Situation vorbereitet war, weil viele immer gedacht haben, wir tun keinem was, uns tut auch keiner was. Dann legen wir nach und trainieren auch die Führungskräfte für den Fall, dass das nochmal passiert.

Wir trainieren auch, wenn Unternehmen sagen, wir machen den nächsten großen Sprung auf das nächste und übernächste Level, dann ist vorhersehbar, dass der nächste Krieg kommt. Weil die, die dort sind, keinen neuen Kontrahenten haben wollen auf ihrem Level. Dazu bilden wir aus, das machen wir vor allem auch mit Onlinebestückungen, denn das große Problem der Führungskräfte ist die Zeit. Punkt 1, die Zeit, ins Seminar zu kommen, Punkt 2 im Seminar alles Mögliche erklärt zu kriegen, nur das, was sie gerade brauchen, nicht.

Punkt 3, das, was man gerade erklärt, ist zwar schön und spannend, aber sie brauchen es jetzt gerade nicht. Darum ist es wichtig, dass sie im Sinne einer Live-Long-Membership Zugriff zu allen Not- und Führungssituationen bekommen in Echtzeit mit Video, mit Checklisten, mit Interventionstipps usw. So dass die Theorie jederzeit abrufbar ist und was wir dann miteinander im Training machen, ist, dass wir Fälle bearbeiten. Das heißt, die Führungskräfte kriegen Situationen hingeworfen und müssen dann ihre Interventionen planen und vorstellen. Dann zerschießen wir denen das und sagen, funktioniert nicht, weil…

Das Interessante ist, oft sind es Führungskräfte, die schon viele Jahre oder Jahrzehnte Erfahrung haben und manchmal ganz Junge. Je nach ihrer Persönlichkeit scheitern beide Gruppen an unterschiedlichen Sachen. Und die gute Erfahrung ist, dass die Alten von den Jungen lernen. Ah, die haben doch einen guten Blick, die haben echt gute Ideen. Und die Jungen auch von den Altern lernen, okay, habe ich nicht gewusst. Der Respekt wächst und was das Fruchtbare daran ist, dass wir wirklich an konkreten Fällen arbeiten.

Wie du auch sagtest, echt, 14 Tage Urlaub, darf man das? Das Führungsverhalten, das fehlläuft, also wo die Fehler sind, da sieht man das, was fehlt. Oft ist es gar nicht Führungstechnik, sondern Wissen. Dass sie nicht wissen, was sie dürfen, dass man ihnen das anders erzählt. Oft kommt auch die Frage, aber wenn es ein Giftpilz ist, ich kann ihn doch nicht rausschmeißen deswegen. Selbstverständlich kann ich das! Ich kann leider keinen rausschmeißen in diesem Land, der seine Arbeit nicht gut macht, schlechte Arbeit ist leider kein Entlassungsgrund. Aber wenn jemand die Atmosphäre beschädigt, dann ja. Ich sage mal, der Schlüssel für diese Entlassung ist, dass die Belastbarkeit des Unternehmens überschritten ist. Nochmal, die Belastbarkeit des Unternehmens ist überschritten, damit komme ich immer durch.

LB:
Da tun sich mir jetzt 10.000 andere Fragen auf, wo wir auch eintauchen könnten. Nun sind wir schon von dem Thema Machtspiele im Team stoppen ein bisschen weiter weggerudert. Da hast du auch schön den Bogen geschlagen zu deinem neuen Buch, das „Cool im Kreuzfeuer“ heißt. Da geht es, glaube ich, genau um solche Sachen. Auch ein super spannendes Thema, dazu könnte ich jetzt noch 10.000 Fragen stellen, aber vielleicht vertagen wir das ja und machen dann im Anschluss irgendwann auch nochmal ein Interview dazu.

SGL:
You’re welcome.

LB:
Vielen Dank, das ist ein nettes Angebot, auf das ich auf jeden Fall zurückkommen werde. Es war jetzt super interessant, ich würde gern zur Schlussrunde kommen, zu den Schlussfragen. Und da bitte ich immer um kurze und prägnante Antworten. Suzanne, bist du bereit?

SGL:
I’m ready.

LB:
Sehr gut. Welcher ist dein wichtigster Produktivitätstipp?

SGL:
Übersicht. Immer wieder Hubschraubersicht einnehmen, Übersicht schaffen, neu priorisieren, Schrott wegschmeißen. Oder als Mädchenbeispiel die KonMari-Methode anwenden. Alles nochmal anfassen, spüren, bringt es uns weiter? Ja, bleibt im Portfolio. Bringt uns nicht weiter? Tonne, sofort, egal, wie viel man vorher investiert hat.

LB:
Wie heißt die Methode?

SGL:
KonMari. Das ist eine Aufräummethode von einer junge Japanerin.

LB:
Ach die! Ja, kenne ich. Die wird total gehypt und hat eine eigene Netflix Serie mittlerweile.

SGL:
Ja. Der Vorläufer war ein anderer. Ich soll kurz und prägnant? Ich erzähle kurz eine Geschichte. Eine Freundin von mir ist Model und sie hat gesehen, wie ich verreise, mit 5.000 Koffern, ich bin ja nur auf Reisen als Ermittlerin. Und sie sagte, so geht das nicht. Sie hat mir ein Buch geschenkt, Practical Princess Perfect Wardrobe (*). Das Prinzip ist Folgendes und das ist nicht nur im Kleiderschrank so, sondern im ganzen Unternehmen. Du reißt wirklich alles raus aus den Regalen, alles! Dann ziehst du jedes Teil nochmal an und gehst nicht vor den Spiegel, sondern vor die Kamera, klick!

Diese ganzen Fotos legst du nebeneinander hin und das Bild mit der Klamotte, die dir am allerallerallerbesten steht, das ist die Benchmark. Und dann ist die Frage, welches Teil macht mich schöner, als ich im Naturzustand bin und welches nicht. Alle die, die mich schöner machen, bleiben drin, alle anderen gehen in die Tonne. Brutal, binär, nichts könnte man nochmal irgendwann, binär! Diese Benchmark, dieses Foto, nimmst du die ganze Zeit mit dir rum und das ist für alles, was du neu einkaufst, letztendlich der Maßstab.

Und genauso mache ich es in meinem Unternehmen. Wir haben neue Möglichkeiten bekommen, beispielsweise deine Frage nach den Teams. Ich habe eine Abendshow mit 48 Shows allein in diesem Jahr in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Damit ich auf der Bühne sein kann, sind 42 Menschen hinter der Bühne beschäftigt. Das ist ein riesen Aufwand an Personen. Nichts davon siehst du und es ist typisch. Es ist wie Führung, es ist wie ein Haushalt, du siehst nur, was nicht gemacht ist, was nicht funktioniert.

So eine Tour ist brutal, du hast 18-Stunden-Tage und jedes Rädchen muss ineinandergreifen. Wenn ein Rädchen nicht funktioniert, haben alle eine unglaubliche Mehrbelastung. Was bedeutet, dass die kleinen Sachen drumherum so wichtig sind, dass alle freundlich und respektvoll miteinander umgehen, dass jeder jemandem auf die Schulter schlägt, wenn man merkt, da geht gerade die Stimmung in den Keller. Das macht auch ein gutes Team aus. Daran sehe ich schon, ob eine Produktion funktioniert auf der Bühne. Und das mache ich mit Personen, mit Projekten und mit Kleidungsstücken. Immer dasselbe, das, was optimal ist, ist meine Benchmark und alles, was nicht mal ansatzweise mithalten kann, weg.

LB:
Okay, so viel zu kurzen und prägnanten Antworten…
Welche Apps oder welchen Internetdienst kannst du der Selbstmanagement. Digital.-Community empfehlen?

SGL:
Ich liebe Asana für die Organisation, weil ich mit Teams und Projektleitern auch aus den unterschiedlichsten Bereichen da eigene Gruppen und Projekte machen kann.

LB:
Was war deine größte Herausforderung als Unternehmerin und was hast du daraus gelernt?

SGL:
Als gäbe es eine größte. Es gibt ständig viele und große.

LB:
Es hieß ursprünglich, was war der größte Fehler. Aber über Fehler reden viele nicht so oder Rückschlag habe ich es auch mal genannt. Und jetzt habe ich es immer Herausforderung genannt. Also, wo hast du mal so richtig einen übergebraten gekriegt als Unternehmerin und was hast du daraus gelernt?

SGL:
Übergebraten gekriegt nicht, aber ich habe mal bei Mitarbeitern früher sehr viel zu lange gewartet, bis ich die Reißleine gezogen habe. Ich habe mich gequält, ich habe meine anderen Teammitglieder gequält. Ich habe mich damit gequält, was werden die sagen, wenn ich sie rausschmeiße, sind dann auch die, die den supertollen guten Kontakt zu denen haben, auch weg? Und irgendwann habe ich es nicht mehr ausgehalten und habe gesagt, wenn sie alle weggehen, ist es mir jetzt mittlerweile scheiß egal, es regt mich so auf und habe auf den Tisch gehauen, habe gesagt, jetzt raus hier, ich will das nicht mehr und auf einmal, ähnlich wie bei deinem Beispiel, wurde die Atmosphäre besser. Also, das ist so mein größter Fehler, zu lange zu warten.

LB:
Da kannst du dich mit Bill Gates zusammentun, er hat genau das Gleiche über seinen größten unternehmerischen Fehler gesagt, dass er zu lange an zu vielen Leuten festgehalten hat. Welches Buch hat dich denn als Unternehmerin und als Mensch am meisten geprägt?

SGL:
Ich liebe Biografien, das ist das eine. Was mich sehr inspiriert hat, ist von Michael Sandel: Was man für Geld nicht kaufen kann (*).

LB:
Worum geht es da?

SGL:
Er zeigt in sehr schönen Alltagsbeispielen, warum unsere Marktwirtschaft zu einer Marktgesellschaft verkommt und was uns das kosten wird.

LB:
Spannend, der Link kommt auf jeden Fall mit in den Artikel und in die Shownotes. Und Biografien liebe ich auch. Eine, die heraussticht, die du mir unbedingt empfehlen möchtest?

SGL:
Tony Blair, Sachen verhandeln.

LB:
Echt?

SGL:
Ich lese auch Biografien von Leuten, die ich doof finde.

LB:
Ich weiß gar nicht, ob ich den doof finde, aber ich weiß nicht, ob ich jemals daran denken würde, von dem eine Biografie zu lesen.

SGL:
Aber unbedingt Politiker, unbedingt Unternehmer. Man kann so viel lernen.

LB:
Unternehmer auf jeden Fall, das ist klar, aber an Tony Blair hätte ich nicht gedacht, aber kommt auf jeden Fall sofort auf meine Leseliste. Wenn du das sagst, gucke ich mir das auf jeden Fall auch mal an. Welches ist denn der beste Ratschlag, den du jemals erhalten hast?

SGL:
Ich würde zusammenfassen, Churchills Zitat: Niemals, niemals, niemals, niemals aufgeben.

LB:
Sehr schön. Bevor wir uns verabschieden, die letzte Frage. Wie kann die Selbstmanagement. Digital.-Community mit dir in Kontakt treten, wo findet man dich im Netz und wie kann man dich kontaktieren?

SGL:
Auf Social Media und im Weg profilersuzanne.com.

LB:
Suzanne mit „z“ und „e“, das man aber nicht spricht.

SGL:
Genau.

LB:
Wunderbar. Suzanne, vielen Dank, hat wahnsinnig Spaß gemacht. Ich fand es wirklich sehr interessant, wie gesagt, ich hätte das Interview auch noch locker eine Stunde weiterführen können. Aber du hast angeboten, du kommst nochmal und da komme ich auf jeden Fall drauf zurück. Vielen Dank dafür!

SGL:
Sehr gerne, ich danke dir, Lars.

LB:
Und dir, liebe Suzanne, und Euch natürlich auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.

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