Unternehmensnachfolge in der Familie – Josef Graf

Josef Graf ist der Gründer von EFM, dem marktführenden Versicherungsmakler Österreichs. Er hatte die Erfolgsgeschichte von McDonald‘s gelesen und hat das als Inspiration genommen, um das eigene Franchisesystem in Österreich aufzubauen. Das ist ihm gelungen mit über 80 Standorten, 90 Versicherungsmaklern und über 300 Mitarbeitern. Wie er die Unternehmensnachfolge gelöst hat, erfahren wir in diesem Beitrag.

Links

Website:
www.efm.at

Buchempfehlungen: (*)
Denke nach und werde reich von Napoleon Hill
Lebe begeistert und gewinne von Frank Bettger
Körpersprache von Monika Matschnig
Brandtner on Branding von Michael Brandtner
Fairplay Franchising von Waltraud Martius

Mach Dein Ding Workshop mit Lars Bobach

Transkription

LB = Lars Bobach
JG = Josef Graf

LB:
Herzlich willkommen zum Podcast Selbstmanagement.Digital. Wir geben Orientierung im digitalen Dschungel, so dass wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben bleibt. Mein Name ist Lars Bobach und ich sitze hier in der wunderschönen Steiermark zusammen mit Josef Graf. Hallo Josef.

JG:
Hallo Lars.

LB:
Steiermark ist richtig, Graz gehört zur Steiermark? Nicht, dass ich jetzt etwas Falsches sage. Ist richtig? Ja, der Josef, der ist Gründer vom EFM. 1991 hat er das gegründet. EFM ist marktführender Versicherungsmakler mit über 80 Standorten in Österreich.

Er hat damals die Erfolgsgeschichte von McDonald‘s gelesen und hat das so als Inspiration genommen, um das eigene Franchisesystem in Österreich aufzubauen. Seine Vision ist, die Versicherungsbranche nachhaltig im Sinne der Kunden mit Qualitätsstandards zu verbessern.

Das ist ihm gelungen, wie gesagt, über 80 Standorte, 90 Versicherungsmakler und über 300 Mitarbeiter mittlerweile in der Gruppe. Das ist schon beeindruckend genug, aber, was mich besonders beeindruckt, ist nämlich, wie er die Unternehmensnachfolge gelöst hat.

Da kann ich aus eigener Erfahrung, auch schmerzhafter Erfahrung, sagen, bei mir hat es leider überhaupt nicht funktioniert. Als ich in den Betrieb und auch mein Bruder in den Betrieb meines Vaters einsteigen wollten, das ist komplett in die Hose gegangen.

Er hat es wirklich hervorragend und erfolgreich geschafft, seine beiden Kinder Victoria und Stefan in seinem Unternehmen zu integrieren. Und da wollen wir heute mit ihm drüber sprechen. Josef, war es denn schon immer dein Plan, deine Kinder, dass die hier die Unternehmensnachfolge antreten?

JG:
Ich wollte diese Belastung meinen Kindern gar nicht auferlegen. Ich selbst komme aus dem Bauernstand. Das heißt, ich habe einen Bauernhof. Ich kenne das Thema Betriebsnachfolge über Generationen. Mein Hof ist seit über 400 Jahren in Familienbesitz.

LB:
Betreibt ihr den noch?

JG:
Der wird jetzt gerade von meinem Neffen auf einen Bio-Bauernhof umgebaut, was mich persönlich einfach sehr freut. Aber ich selbst bewirtschafte ihn nicht. Ich habe geglaubt, im höheren, reiferen Alter werde ich es irgendwann so als Hobby sehen, wollte immer Großbauer als Hobbybauer sein.

Aber dazu kam es nicht und aus dieser Situation heraus kenne ich das Thema, wie wichtig Betriebsnachfolge ist und im Bauernstand natürlich immer sehr klar aus der Familie heraus.

Jetzt sehe ich in der Wirtschaft schon seit Jahrzehnten, dass das Thema Betriebsnachfolgesuche in der Familie meist nicht funktioniert. Und wie du früher die Zahl genannt hast, dass wir im deutschsprachigen Raum weit über 4 Millionen Unternehmensnachfolgende in den nächsten 10 Jahren dringend brauchen, die eben nicht aus den Reihen der eigenen Familie zu gewinnen sind, so ist da ein großer Engpass.

In dieser weisen Vorausschau bin ich gefragt worden, wer wird denn bei dir Betriebsnachfolger werden? Da habe ich immer gesagt, nein, das ist noch nicht klar. Zumindest sicher keines meiner Kinder.

Der Stiftungsrat von meiner Privatstiftung gemeinsam mit dem Aufsichtsrat der EFM und den Beiräten wird dann in der übernächsten Generation, also in der Enkelgeneration, jene Persönlichkeit aussuchen, die die höchste Sozialkompetenz und die höchste Wirtschaftskompetenz hat. Auch genau in dieser Reihenfolge und damit habe ich meine Kinder entlastet.

Ich habe gesagt, wirtschaftlich können wir sagen, sind wir zufrieden unterwegs, wir sind sehr sparsam, wie es meinem Bauernstand einfach entspricht. Wenn, dann jammern wir maximal auf hohem Niveau. Aber ich möchte diese Last auf den Schultern meiner Kinder nicht sehen.

LB:
Das ist auch so immer in der Familie Thema gewesen?

JG:
Wir haben immer so gesagt, also, ich selber bin sowieso bis 85 im Unternehmen und werde dann noch vielleicht die letzte Eröffnungsrede eines neuen Franchise-Unternehmens halten in seiner Region. Somit war es eigentlich immer klar, ich marschiere einfach selber meinen Weg.

Eines Tages sagte dann die Victoria zu mir, sie ist ja die Erstgeborene bei uns in der Familie, Papa, sollte der Stefan die Betriebsnachfolge nicht machen bei der EFM, bitte verkaufe das Unternehmen nicht, dann würde ich das gern machen.

LB:
Wie alt war sie da?

JG:
Das ist jetzt vielleicht 10 Jahre her, sie wird jetzt 25.

LB:
Quasi mitten in der Pubertät?

JG:
Ich war perplex über die Aussage, der Erstgeborene hat ein gewisses Erstgeborenen-Recht und sie ungefragt sagt gleich, der Stefan als Zweitgeborener, das glaubt sie, das wird so sein.

LB:
Wie weit sind die beiden auseinander?

JG:
2,5 Jahre, aber sie sind ganz eng. Ich bin ja zweimal geschieden und die beiden sind aus erster Ehe. Ich habe es cool gefunden, diese Aussage von der Victoria. Dann kam es vor vier Jahren durch eine Zufallsdiagnose nach einem schweren Skiunfall. Ich habe dem Hermann Meier seinen Sturz nachgemacht, wo es so hoch rausgehoben hat und auf dem Rücken gelandet.

Da war ich dann doch sehr lange in Untersuchungen und Behandlungen und da hat man ein Gewächs am Hörnerv hinter dem Ohr, also am Stammhirn, entdeckt. Dann sagen die Kinder, Papa, wenn du uns brauchst, sind wir da.

Stefan hatte immer schon die Pläne, in Amerika zu studieren. Eines Tages kriege ich von seinen Freunden mit, dass er nicht in Amerika studiert, sondern dableibt. Er hat gesagt, wenn du mich brauchst, bin ich da. Und ich habe gesagt, ich habe nichts gesagt. Sagt er nein, selbstverständlich. Ich mache meine HTL (Höhere Technische Lehranstalt) für EDV-Management fertig, mache das Bundesheer, also Militärzeit und dann stehe ich in der Firma. Er kam dann in die Firma.

LB:
Nach dem Studium dann?

JG:
Nach der HTL für EDV-Management und dem Militärdienst. Er hat logischerweise gleich Verantwortung im EDV-Bereich übernommen. Und hat sich so toll entwickelt und so toll hineingelebt, dass er nach einem Jahr als 21jähriger Bursche die Konzernleitung übernommen hat.

LB:
Okay? Jetzt muss ich aber nochmal, da muss ich natürlich nachfragen, wie ist das denn ausgegangen mit deiner Gesundheit?

JG:
Ich habe dann in Bamberg einen OP-Termin gehabt und den habe ich eine Woche vorher abgesagt. Ich habe gesagt, ich möchte komplett durch radikale Ernährungsumstellung, also Gesundung von innen heraus, einen Wachstumsstopp erzeugen. Das ist auch gelungen, das heißt, keine OP. Ich habe gesagt, die Chirurgen kennen sich in meinem komplizierten Gehirn nicht aus.

LB:
Das ist gelungen?

JG:
Ja und ich glaube sogar noch einen Schritt weitergehen zu können über Mentaltraining, Meditation und ernährungstechnisch alter Tradition nach Jörg Krepper, wo es um das Thema basische Ernährung geht.

Ich lebe seit einiger Zeit inzwischen vegan und durfte lernen, Fleisch ist per se noch nicht ungesund, aber vegan ist meist noch immer nicht gesund. Da durfte ich sehr viel lernen. Da bin ich dieser Situation sehr zu Dank verpflichtet und habe aufgrund dieser Geschichte inzwischen meine persönliche Lebenserwartung revidiert. Ich habe es einfach um 20 Jahre hinaufgeschoben, also auf 120. Und darauf stelle ich mich ein, darauf habe ich mein Leben ausgerichtet.

Viele haben gesagt, Josef, du bist ein Workaholiker, weil du so gern arbeitest oder so viel arbeitest. Ein Fußballspieler, der permanent trippelt mit dem Ball und Spaß hat daran, der ist deshalb auch nicht fußballsüchtig. Sondern er liebt das, was er tut. Und ich liebe das Arbeiten mit den Menschen und das haben irgendwie die Kinder mitbekommen trotz dessen, dass ich in Sachen privat, wo ich jedem wünsche eine Ehe und die 100 Jahre, was ich einfach nicht geschafft habe. Ich habe drei tolle Kinder aus zwei Ehen, heute befreundet mit beiden Müttern meiner Kinder. Das hat auch alles Einfluss auf solche Entscheidungen.

LB:
Ich würde gern nochmal ganz kurz für die Hörer sagen, ich sitze dem Josef gegenüber, er macht auf jeden Fall einen sehr gesunden und agilen Eindruck, sieht richtig gut aus.

JG:
So gesund war ich die letzten 30 Jahre nicht, wie ich jetzt bin.

LB:
Bevor wir uns getroffen haben, kannte ich dich nur vom Foto. Da warst du auch fülliger. Du hast bestimmt auch sehr viel abgenommen, oder?

JG:
Das ist so mal mehr, mal weniger. Nach der Zeit, wo ich vor über 30 Jahren sehr viel Sport getrieben habe, also ich bin über Jahre hindurch im Durchschnitt oder eigentlich keinen Tag weniger als einen Halbmarathon gelaufen. Ich habe schon über 7.500 Kilometer im Jahr mit 14 km/h Schnitt, also ordentlich flott, und dann habe ich mit Churchill gehalten.

Danach habe ich eben durch Strukturvertrieb sehr früh sehr erfolgreich agieren dürfen, zu den Jungmillionären des Landes und so. Aber sehr bescheiden geblieben, sparsam geblieben, wollte dann mit 27 aussteigen. Das hat nicht funktioniert, nichts mehr zu tun und auf das Sterben zu warten. Und so entstand die EFM. Dann gründete die EFM.

Das haben die Kinder alles mitbekommen und dann war es mir wichtig, jetzt, dass Stefan das Management übernommen hat. Ich vom Alter her mit 53 noch weit von der Pension entfernt, da habe ich gesagt, passt, sie sind gekommen wegen dieser Zufallsdiagnose. Jetzt, wo ich gesund bin, sag ich nicht, hoppala, der Platz gehört mir, sondern ich sage, nein, nein, Stefan, bitte, du, mach das Management weiter. Ich bin dein Mitarbeiter.

LB:
Du sagst, mit 21 hat er das übernommen. Es muss ja irgendeinen Grund gegeben haben oder eine Situation, warum du ihm diese Verantwortung da übertragen hast?

JG:
Da war eher ein taktischer Grund bei mir. Erstens habe ich gesehen, wie gut er es macht. Aber zweitens, er kann doch nicht 30 Jahre warten, bis er der junge Chef ist. Dann ist er vor der Pension.

Das sehe ich so oft, dass die Gründer nicht loslassen können und der Jungunternehmer ist dann 55, das funktioniert nicht. Ich habe gewusst, wenn, dann ziehe ich das voll einfach durch. Habe sie auch in die Verantwortung der Stiftung mit hineingenommen. Das heißt, ich halte es wirklich so, auch dort, wo ich alleine entscheiden könnte formalrechtlich, entscheide ich es nur mit Stefan oder mit Stefan und Victoria.

Und das, ein rein taktischer, strategischer Grund, dass da nie ein Wort war, wann tritt der Alte endlich ab, sondern ein partnerschaftliches auf Augenhöhe und ich habe gesagt, Stefan, es kann nur einer der Chef sein. Du oder ich, du kannst es nicht entscheiden, also entscheide ich, dass du der Chef im Unternehmen bist.

Und witzig, was ich in diesen anderthalb Jahren, wo er dieses Management alleine mit einem sehr guten Managementteam, also, Profi-Manager auch an Board, geführt hat, war immerhin mit 175 Millionen Außenumsatz, also Jahresprämienvolumen, über 20.000 Versicherungsschäden, weit über 100 Millionen Schadenszahlungen an Kunden.

Also, das ist schon ein ganz ein schönes Werk, was hier beieinander ist. Das hat er wirklich großartig gemanagt, dass ich heute sagen kann, er ist der beste Chef, den ich je erlebt habe und vielleicht ist es sogar der einzige, den ich als Chef zu 100 Prozent akzeptieren kann.

Das ist schön, das sagt auch mein Vorstandsfreund Franz Meingast, der bei Milliardenkonzernen Vorstandspositionen innegehabt hat. Der ist eben jetzt bei uns im Konzern, weil der Stefan gemeinsam mit der Victoria eine wichtige Entscheidung auch noch getroffen hat. Das heißt, ich habe ein solides Unternehmen übergeben und sie haben gesagt, na ja, aber eigentlich führen wir nur fort, was du lieber Papa gegründet hast.

Wir wollen auch unser eigenes Unternehmen gründen und haben das Unternehmen Großelevator, also Wachstumslift, gegründet, wollen da in der Erwachsenenbildung, wo es um das Thema Persönlichkeitsbildung in Richtung „Ich traue mir mehr zu“, „Ich traue mir etwas zu“ und bin dann nicht in den alten Glaubenssätzen gefangen, verhaftet.

Das heißt, dieses Unternehmen und sie haben vor kurzem für mich auch überraschend oder nicht überraschend die Entscheidung getroffen und haben gesagt, Papa, weißt du was? Wenn wir so die ganz großen Unternehmen anschauen, national nach international, gibt es immer mehr Unternehmen, wo die Familie sich in die strategische Rolle begibt und ein Managementboard von angestellten Managern. Weil Papa, wer will dich kündigen, wer will mich kündigen, wenn wir dem Unternehmen im Wege stehen? Bitte stellen wir auch hier um auf Profimanager und sind hier Unternehmen. Das heißt, arbeiten wir am Unternehmen und viel weniger im Unternehmen.

LB:
Okay, jetzt haben wir ganz viele Schritte auf einmal gemacht. Ich würde aber gern nochmal einen Schritt zurückgehen. Wie ist das denn, ich weiß ja, ich habe das ja bei meinem Vater erlebt und mein Sohn ist jetzt auch bei mir in der Agentur, macht da ein duales Studium oder so was. Deshalb, ich kriege das ja mit.

Wie ist es dir denn gelungen, dieses Loslassen? Wenn du sagst, einem 21jährigen dann so eine Verantwortung zu übergeben und dich selbst zurückzunehmen? Das ist doch total schwer?

JG:
Da habe ich es natürlich insofern leicht, ich habe einen Bauernhof geerbt und wäre als Erstgeborener vorgesehen als Hoferbe im elterlichen Hof und meine Mutter hat es entschieden, dass sie nicht mir den Hof gibt, sondern dass es mein jüngerer Bruder bekommt.

Und mein Erbonkel hat zu mir gesagt, die Ansprache war Seppi immer, hat er immer gesagt, Seppi, solange ich zahle, schaffe ich an. Wenn dann du zahlst, schaffst du an. Dann habe ich das so oft bei guten Übergaben an Bauernhöfen erlebt, wenn der Altbauer übergeben hat, hat er zwar gleich weitergearbeitet vom Arbeitseinsatz her wie vorher, aber mit dem Unterschied, er hat die Verantwortung nicht mehr gehabt, sondern er hat den neuen Chef gefragt, wie entscheiden wir?

Es ist eine unglaubliche Erleichterung gewesen für mich, ich habe nicht mehr entscheiden müssen. Ich habe 30 Jahre in verschiedenen Rollen immer nur Führungsverantwortung getragen und jetzt habe ich zwar meine Verantwortung, aber wenn es für mich nicht klar war, habe ich den Chef gefragt, den Stefan gefragt und der Stefan hat die Antwort gegeben und hat gesagt, wenn ich fragen soll.

Das ist eine Entspannung, also, da macht es klick im Kopf und man muss den Vorteil sehen können und ich verliere dadurch ja nichts. Im Gegenteil, ich gewinne dadurch an Freiheit.

LB:
Das hört sich jetzt total logisch an, ist ja auch so. Du stellst es so dar wie eine Entlastung. Ist es ja in der Regel auch, aber es fällt ja nun mal vielen schwer, es genauso zu sehen. Denn du kommst so ein bisschen in den Bereich, dass du dich selber ein bisschen bedeutungslos fühlst.

JG:
Ja.

LB:
Das Problem hattest du nicht?

JG:
Nein, bis jetzt noch nicht. Mag sein, dass es viele haben, aber vielleicht habe ich es durch das gern Arbeiten, vielleicht ist das auch ein Teil der Therapie. Was aber, wo man achtsam sein muss, ist Folgendes: Die Mitarbeiter sind es gewohnt, zu mir zu kommen, mit mir zu reden. Die nicht sozusagen vor verschlossener Tür stehen zu lassen und zu sagen, okay, wir können schon darüber reden, aber du weißt, wer dafür zuständig ist und dann redest du mit dem Stefan oder wer auch immer, der die verantwortliche Führungskraft ist.

LB:
Das stelle ich mir auch nochmal schwer vor, gerade, wenn so jung und die Leute sind gewohnt, sie kommen zu dir, Josef und sagen, hier, entscheide du jetzt. Oder was soll ich jetzt machen? Da ist ja auch ganz wichtig, dass ihr da nicht gegeneinander ausgespielt werdet. Und dass der Stefan, also, dein Sohn, jetzt auch nicht das Gefühl hat, der ist ja eh noch da und macht alles und ich sitze hier nur als Marionette sozusagen. Wie habt ihr das gelöst?

JG:
Da habe ich natürlich eine schöne Metapher aus der Kindheit vom Stefan schon. Als er, so mit seinem Gameboy im Auto hintendrin als achtjähriger Jüngling gesessen ist und wir haben vorne diskutiert, ob wir die Villa da am Ruckelberg verkaufen und der Stefan sagt hinten so mit einer Zahnlücke, Papa, warum vermietest du sie nicht an einen Manager? Verkaufen kannst du doch immer und dann hast du Mieteinnahmen inzwischen?

Wir haben dann vorne gesagt, ja, eigentlich stimmt’s, können wir tun. Und dann war der deutsche Fußballprofi, der Markus Schupp, eine Zeitlang Mieter bei uns im Haus und dann vom Stahlkonzern, vom Kovats-Konzern ein Manager, der ihn aus Japan geholt hat. Ja, so ist seine erste quasi Entscheidungserfahrung schon als Kind und ähnliches habe ich selber in der Kindheit erlebt.

Das heißt, ich bin von meinem Vater schon als 10-, 12jähriger Bube bei allen großen Entscheidungen gefragt worden und mit einbezogen worden. Ich selber habe im reiferen Alter dann auch noch immer meinen Vater gefragt, was er von dem und dem hält. Das heißt, die Meinung eingeholt. Ich habe für mich meinen Großvater immer als Vorbild gehabt, nämlich in seiner Ruhe und Besonnenheit. Ich war so der Wildfang, der Gas gibt und dann ist es immer gut, wenn man jemanden zu Rate ziehen kann.

Und das heißt also, selber so erlebt und dann ein ganz großes Vertrauen in den Stefan, denn wenn der Vater wegstirbt, muss der Prinz auch übernehmen. Und so ist der Alte noch da, steht mit Rat und Tat zur Verfügung, gibt Ratschläge und muss achtsam sein, dass der Ratschlag nicht ein Rad schlägt, wie es so sprichwörtlich heißt.

Aber loslassen spricht sich in der Theorie vielleicht leichter. Wenn die Mitarbeiter verstehen, dass sie sich umstellen dürfen auf die nächste Generation, dann ist es ganz gut. Das sieht man auch jetzt, die Umstellung auf das externe Management nehmen die Mitarbeiter auch wieder sehr gut an.

Es sorgt weder für Irritationen, manche sagen, ja, schade. Sage ich, ja, stimmt, finde ich auch ein bisschen, für mich auch ein bisschen, weil ich es so gedacht habe. Aber sie haben Recht, wenn sie sagen, ja, Unternehmerebene und auch selber Erfahrung sammeln im Außen, das konnten sie vorher nicht bewerkstelligen, da waren sie noch im Studium und Schule. Und dann gleich direkt in den elterlichen Betrieb, also, ich finde es ganz richtig und cool so.

LB:
Du hast von der Einstellung her klar, Verantwortung abgeben, sich freuen darüber, dass die eigenen Kinder in den Betrieb kommen, sie ernst nehmen und auch die Entscheidung, die sie treffen, ernst nehmen und unterstützen. Aber jetzt mal im Tagesgeschäft, wie sieht das denn dann aus?

JG:
Ich habe sie nie geführt. Das heißt, ich habe ihnen meinen Beraterstab erklärt, habe gesagt, wer hat welche Stärken, wer hat welche Begrenzungen, wie könntet ihr zusammenpassen. Stefan hat dann entschieden, den möchte er als Berater weiterhin haben und wenn nicht, das heißt, die auslaufenden Beratungsmandate habe ich auslaufen lassen.

Er hat dann seine zusätzlichen Berater hinzugenommen, Managementcoach dazu genommen. Das heißt, der Managementcoach und da waren es zwei Personen in Folge, die haben ihn da hinein begleitet und alle rundherum haben mitgeholfen. Es ist relativ einfach, so, wie bei Königshäusern, wenn der junge Prinz mit 12 schon König wird, da hat sich auch keiner drüber aufgeregt. Und haben es die Berater rundherum gemacht. Und bitte, ich habe mit 21 auch schon Führungserfahrung sammeln dürfen, also, das ist alles kein Thema.

LB:
Also habt ihr euch schon da externe Hilfe auch genommen?

JG:
Er hat externe Hilfe genommen. Nicht wir, er hat sich, ich habe nur gesagt, er braucht jemanden, denn ich darf ihn nicht führen. Sonst ist es nicht machbar. Er muss mit Widerstand auch von mir rechnen, dass mir manches nicht passt. Dann müssen wir schauen, dass wir, wenn wir uns in die Haare kommen, dass wir uns coachend begleiten lassen. Und, was ganz wichtig war, wenn ich heute zurückblicke, wir haben gemeinsam eine Coaching-Ausbildung gemacht. Dort haben wir viel gelernt in Sachen Kommunikation, damit wir nicht in alte Kommunikationsmuster der Familie geraten.

LB:
Okay, das hat euch dann geholfen, wenn dann mal ein Konflikt aufkam, dass ihr das dann lösen konntet.

JG:
Genau, der Stefan ist dann, wenn er gemerkt hat, der dominante Vater, dann ist er still geworden, unglaubliche Größe! Dann habe ich gemerkt, Schitt, ich bin schon wieder zu sehr im Marschieren und dann haben wir auch das eine oder andere Mal externe Unterstützung in der Konfliktlösung, also wirklich Konfliktlösungsbegleitung, uns geholt bei unserer Ausbilderin.

Einmal habe ich es sogar geschafft, dass die Ausbilderin die Nerven weg hatte, hat den Raum verlassen und alles hingeworfen. Da war ich so beeindruckt von der Victoria. Da hat sie das Regiment übernommen, sie die Moderation fertiggemacht und wir haben das Ziel erreicht.

Also, es ist unglaublich, welche Kompetenz da ist und wenn ich sehe, wie die gewachsen sind innerhalb dieser zwei Jahre. Die Victoria hat kürzlich die Jahrestagung moderiert mit 350 Gästen. Sie, zwei Tage durchmoderiert auf der Bühne und hat drei Monaten vor der 25-Jahr-Feier, also vor 2,5 Jahren, zu mir gesagt, du Papa, zwinge mich nie, dass ich auf der Bühne stehen muss. Ich kann das nicht, ich will das nicht. Es gibt andere, die können es und die wollen es. Zwing mich nie dazu.

Ein paar Monate später hat sie dann eine tolle Ansprache gehalten zum 25-Jahr-Jubiläum. Ja und zwei Jahre später die Moderation gemacht. Also, Menschen wachsen mit der Aufgabe und loslassen, da wird man manchmal gezwungen dazu. Weil Menschen es rundherum erkennen und sagen, Altbauer sage ich immer zu mir, misch dich nicht so viel ein, regiere nicht überall zu viel hinein.

Und ja, und sonst hat mir der Stefan gesagt, Papa, das wäre jetzt meine Baustelle gewesen. Das hat so eine höfliche Formulierungsform, das ist sehr angenehm. Er hat nicht gesagt, Papa, du hast schon wieder, sondern er sagt, Papa, das wäre jetzt meine Baustelle gewesen.

LB:
Okay, ja, da gehört von den Kindern natürlich auch – wie du eben gesagt hast – natürlich auch viel Nachsicht, denn die müssen natürlich sehen, du hast es jetzt hier ganze 30 Jahre fast aufgebaut, dass man da auch gewisse Nachsicht auch mit dem Gründer haben muss, der sich natürlich da überall noch in der Verantwortung erstmal fühlt. Was er ja auch früher war. Schön auch zu hören, ich finde es ganz wichtig, was du gesagt hast und das ist, glaube ich auch, ein wichtiger Tipp. Wenn sowas ist und es kommen Konflikte auf und die kommen ja überall auf.

JG:
Die müssen kommen, sonst ist keine Zusammenarbeit. Ich erkläre es gerne so, zwei Mühlsteine, wenn da die Funken nicht fliegen, kann man sie nicht so weit zusammenschrauben, dass sie irgendwann ganz feines Mehl ergeben. Das heißt, es muss sich ein bisschen abschleifen. Es ist ein ganz natürlicher Prozess. Eine Eskalation darf nicht so oft passieren und ist sofort zu begleiten.

Und da gehören dann Kommunikationsprofis wirklich mit dem roten Telefon verfügbar. Da darf man nicht den Hochmut besitzen und sagen, das schaffen wir schon. Das ist nicht machbar, denn ich bin Teil des Systems und somit nicht außerhalb. Das muss ein Coach sein, der außerhalb ist.

LB:
Finde ich ganz toll und es ist auch wirklich ein großer Tipp für alle, die vor so einer Herausforderung stehen, dass man sich da auch gern externe Hilfe sollen soll und dann nicht auf Unternehmensberaterebene, da kann, wie du sagst. Finde ich auch toll, dass du deinen Kindern dann die freie Wahl lässt, wen sie sich als Berater holen, um ihnen zu helfen, um in ihre eigene Unternehmerrolle hineinzuwachsen. Aber wenn es zu Konflikten kommt, dann wirklich einen Coach holen, der das moderiert, finde ich super. Finde ich ganz toll.

JG:
Danke.

LB:
Was würdest du denn jetzt noch sagen aus deiner Sicht, wenn jetzt Unternehmer vor dieser Herausforderung stehen, wir haben ja gerade gehört, mehrere Millionen in den nächsten Jahren, wo es dann teilweise in der Familie extern, da kann das gleiche ja auch passieren, was sollten die denn beachten, wenn sie so eine Unternehmensnachfolge angehen?

JG:
Nehmen wir die beiden Seiten, nämlich die Unternehmerseite, der muss wissen, ich bin jetzt zukünftig Unternehmer, aber ich werde den Schatten des Gründers nie los. Nicht einmal dann, wenn er unter der Erde ist. Das heißt, ich bin dann zwar der oberste Chef und verkaufe das Unternehmen oder mit Leibrente oder Unterstützung einer Bank oder Erbschaftsgeld, wie auch immer, und trotzdem sind es zwei Rollen. Die Generation nach ihm hat es leichter, dann habe ich diesen Generationswechsel schon anders durchgeführt, aber vom Gründer zu übernehmen, ist immer etwas anderes.

LB:
Der sollte sich immer klarwerden, der Schatten, der wird da liegen.

JG:
Ja, der gehört dazu, denn ein Baum, der keinen Schatten wirft, ist ein MickeyMouse-Pflänzchen. Also, erfreuen wir uns am Schatten im Wissen, im Schatten liegt man zwar gern, aber wenn man genau die Sonne möchte, will man den Schatten nicht.

Und das heißt, damit, das muss man reflektieren und erkennen, es gehört dazu. Zum Übergeber, der Übernehmer wird es nicht so machen, wie er es gerne hätte, nie. Und sonst wird die Erwartungshaltung, wenn er alles oder macht, wie er möchte, garantiere ich, Lars, dann schraubt man die Erwartungshaltung so weit rauf, bis sie nicht mehr erfüllbar ist, damit er wieder vom Thron stürzbar ist. Also, es ist wie Tag und Nacht, die sich abwechseln, so sind Generationsnachfolgen und ein gutes Unternehmen hat es sehr oft.

LB:
Ja, in der Regel.

JG:
Nur dann, wenn es über Jahrhunderte andauert, hat er oft den Generationswechsel.

LB:
Also da auch, ich meine, ist ja beim Delegieren grundsätzlich so, andere machen es anders, aber nicht unbedingt schlechter als man selber. Vielleicht sogar besser, weiß man ja nicht, weil sie es anders machen, heißt es nicht, dass es schlechter ist. Das ist sicherlich da auch ein wichtiger Punkt.

JG:
Die Übergangszeit, das ist vielleicht auch noch so ein wichtiger Hinweis. Es ist gut, wenn die beiden zwei Jahre parallel agieren und da sage ich wirklich, ein Jahr der alte noch am Ruder und dann wirklich feierliche Schlüsselübergabe oder Stabsübergabe.

Dann in die dienende Rolle, denn das sieht das ganze Team. Wenn der Altchef bereit ist, den Schritt zurück zu machen. Im Alter lernen wir wieder, zu dienen. Und es ist unglaublich schön, es ist so ein Geschenk, sonst ist man eh immer der Chef. Endlich darf man dienen und es kommt so viel zurück. Es ist fast eines der schönsten Komplimente, wenn man das schafft und egal, ob er jetzt die Entscheidung richtig trifft oder falsch.

Ich sage immer, so viel falsche Entscheidungen, wie ich getroffen habe in meinem Leben als Unternehmer, das darf ein Angestellter gar nicht machen, der ist schon längst zu feuern.

LB.
Genau, was auch noch wichtig ist, wo du auch ein gutes Vorbild sein kannst. Du hast es ja sehr früh gemacht, du bist jetzt noch gar nicht alt, du willst eh bis 85 arbeiten, hast du gesagt. Da bist du nun ganz weit von entfernt. Du hast es auch sehr früh getan.

JG:
Ja, aus dem Zufall heraus, aber den Schritt zurück nicht gemacht und sage heute, ich werde ja in wenigen Tagen 54 und der McDonald’s Gründer war 54, als der McDonald’s gegründet hat.

Das sage ich schon über Jahrzehnte, also wird es wohl auch so sein, dass mir irgendwo noch eine Unternehmensgründung, die eine oder andere, passieren wird. Da habe ich dann vor, noch früher loszulassen, werden aber sicher nur Unternehmen sein, die dem Gesamtkonzept der EFM dienen und den Kunden der EFM dienen.

LB:
Finde ich toll, mit 54 McDonald’s gegründet. Kann man mal sehen, was in dem Alter noch möglich ist. Viele halten sich dann schon mit 50 oder so denken sie, viel zu alt, um sich selbständig zu machen, ist ja totaler Quatsch.

JG:
Ich glaube, es ist mit 85 nicht zu spät, sein letztes Unternehmen zu gründen.

LB:
Genau, super, das ist ein guter Schlusssatz zu dem Thema, also erstmal vielen Dank dafür. Kommen wir mal zu den Schlussfragen, Josef, bist du bereit?

JG:
Gerne.

LB:
Was ist dein wichtigster Produktivitätstipp?

JG:
Das Pareto-Prinzip, immer bedenken, mit 20 Prozent der Kunden und 20 Prozent meiner Zeit erreiche ich 80 Prozent meiner Ergebnisse. Und das heißt hier, eiskaltes klares Zeitmanagement.

LB.
Okay, was machst du denn als Unternehmer, um abzuschalten?

JG:
Meditieren, wandern, schlafen, ich glaube, oft denke ich beim Schlafen mehr als im Wachzustand. Ich segle gern, ich gehe gern mit den Tourenskiern auf den Berg. Aber das Entspannendste ist für mich vielleicht doch, im Jacuzzi, im Whirlpool sitzend, so dieses Wassersprudeln zu genießen. Dann gibt es andere Dinge auch noch, die sehr entspannend sein können.

LB:
Und im Jacuzzi, ist das draußen oder drinnen.

JG:
Draußen im Garten.

LB:
In der Natur, tolle Sache. Und mit dem Abschalten, das finde ich auch ganz interessant, das hast du mir im Vorgespräch gesagt, dass du kein Radio hörst, kein Fernsehen guckst und auch nicht liest.

JG:
Ich bin ein kompletter Medienverweigerer schon seit 20 Jahren. Hatte damals, als ich es so für gewisse kurze Perioden versucht habe oder getan habe, da war ich überrascht, dass ich trotzdem up to date bleibe.

Faktum ist, von früh bis spät, ich spreche nur mit Menschen, ob persönlich oder telefonisch und ich habe nur mit Menschen Kontakt und ich beantworte auch lange E-Mails nicht vollständig, sondern man sieht an meiner Antwort schon, dass ich nur auf den Anfang und Schluss Bezug nehme.

Wichtige Dinge haben immer in wenigen Minuten Platz, ich mag keine ausschweifenden Geschichten. Ich habe früher sehr viele Bücher gelesen, ich glaube, 700 Bücher noch bis zu meinem 27. Lebensjahr. Und sage heute, ich verschenke gern Bücher, aber habe gern die Kurzfassung von Menschen, an denen ich die Bücher verschenkt habe, denn es geht immer um die Essenz.

Und wenn wir beim Thema Übergabe sind, so ist ein wichtiger Satz von meinem Erbonkel, ist auch mit dem Thema Geduld haben: kommt Zeit, kommt Rat. Also, es ist eher weniger ist mehr und die Dinge, die einen erfolgreich machen, die sind so klar pointierbar. Und das andere Rundherum ist nur die Zeit, die uns gestohlen wird, abgeluchst wird, die wir verrinnen lassen, die wir vergehen lassen, es muss sich die Zeit eh auch füllen, aber das hat nichts mit Erfolg zu tun.

LB:
Sind wir beim Punkt Buch, was ist denn so das Buch, bis 27 nur gelesen, welches hat dich denn da am meisten geprägt? Kannst du dich noch daran erinnern?

JG:
Es waren ein paar Bücher, das eine ist von Napoleon Hill, Denke nach und werde reich. Für mich spannend, selbst für meinen Sohn, auf einmal kommt er mit dem Buch daher und sagt, Papa, kennst du dieses Buch? Das hat mich sehr überrascht.

LB:
Das Buch ist ja schon noch älter.

JG:
Es ist sehr alt.

LB:
Es ist aus den dreißiger Jahren.

JG:
Die Bibel ist noch älter und in der Bibel kann man viele Sätze herausnehmen, man muss nur achtsam sein, wie man die Dinge interpretiert.

Dann war ein wichtiges Buch für mich von Frank Bettger, Lebe begeistert und gewinne. Weil ich war ein Stotterer, ich war ganz schüchtern und unsicher. Das heißt, eigentlich ungeeignet für Vertrieb und Verkauf und für Bühne erst recht. Und da war dieses Buch von Frank Bettger, Lebe begeistert und gewinne, ein Schlüsselbuch.

Heute, viele Freunde von mir haben Bücher geschrieben, ob es die Monika Matschnig ist zum Thema Körpersprache oder der Michael Brandtner, Brandtner on Branding, wo es um Markenpositionierung geht. Für mich ist er der Magister, der Mister Simple. Keep it short and simple and stupid. Ganz einfach, um es auf den Punkt zu bringen, und wenn es um das Thema Franchising geht, natürlich Fairplay Franchising von der Waltraud Martius, von meiner Lehrmeisterin in Sachen Franchising.

LB:
Super, die Bücher werden wir alle hier in dem Artikel natürlich verlinken. Ja, letzte Frage, was ist denn der beste Ratschlag, den du jemals erhalten hast? Du hast ja schon ein paar genannt von deinem Erbonkel und so weiter. Fällt dir noch etwas ganz Prägnantes ein?

JG:
Ja, wir leben heute in einer Zeit, wo das Kollektiv das Genie schlägt. Und da gibt es so einen Vergleich zu einem Motor, einzeln sind die Worte, gemeinsam ein Gedicht. Und die Summe der Ersatzteile ergibt noch immer keinen funktionierenden Motor. Und der Sprit, der dann eingefüllt wird, ist so das, was du in die Welt hinausbringen möchtest, deine Passion oder das, was du hinterlassen möchtest als Geschenk für die Nachwelt, das soll der Sprit sein für dein Werk.

Schau, dass du dein Werk baust. Wenn es geht, für eine gute Sache und irgendwie auch jedes Unternehmertum ist eine gute Sache, denn wir schaffen Arbeitsplätze und wenn es nur das Dienen des Übergebers ist an jenen, der übernimmt.

LB:
Es wird auch immer gesagt, das oberste Ziel eines jeden Unternehmers soll ja sein, sein Unternehmen nachfolgefähig zu machen. Und da gibt es ja ganz viele, wo das gar nicht so ist, wo immer alles am Unternehmer hängt, wo es dann hinterher gar nicht geht. Schöner Schlusssatz, Josef, vielen Dank für das Interview, war super interessant, super spannend, hast du ganz tollen wirklich Einblick gegeben, wie das bei euch in der Nachfolge geregelt war. Bestimmt für viele sehr interessant, denn da stehen wir alle irgendwann mal vor.

JG:
Danke auch.

LB:
Dann wünsche ich Euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

JG:
Ciao.

Bildquelle: © EFM

(*) Affiliate-Link
Wenn Du auf so einen Verweislink klickst und über diesen Link einkaufst, bekomme ich von Deinem Einkauf eine Provision. Für Dich verändert sich der Preis nicht.